不進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型的企業(yè)轉(zhuǎn)型，無異于耍流氓。

 

移動互聯(lián)時代，員工不再是流水線上、沒有主觀能動性的“工人”，如果繼續(xù)沿用原有管理方式，即使企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，照樣可能將企業(yè)送入“博物館”。

 

神一樣的公司索尼倒下，既因為缺乏對用戶的關(guān)注，又因為管理上的“不識時務(wù)”。傳統(tǒng)的日本管理模式中， “長老型經(jīng)營”盛行：必須先統(tǒng)一思想，然后詮釋積極工作對人生所具有的重大意義吸引眾人忘我工作。這種管理模式的好處在于，能夠激發(fā)出人的正能量與潛力，但難以實行之處在于類似宗教體驗。

 

在個人主義越來越盛行的當(dāng)代，如果沒有極具感召力和確實超凡入圣的領(lǐng)導(dǎo)者，這一管理模式恐怕難以傳承和復(fù)制。目前為止，稻盛和夫也不一定找到真正意義上的繼承人。

索尼遇到的問題，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)人不再有激情的問題。領(lǐng)導(dǎo)人給大家洗腦后號召員工擰成一股繩，問題是一旦擰成一股繩大家向哪里前進(jìn)？怎樣創(chuàng)新？

 

稀缺經(jīng)濟(jì)的影響下，傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行粗放式經(jīng)營。企業(yè)和員工加班加點，卻出力不討好。管理學(xué)家德魯克一語道破傳統(tǒng)企業(yè)中科學(xué)管理思想的弊病?？茖W(xué)管理針對的對象是體力勞動者，它通過對任務(wù)的分解將工人的勞動簡化為一套標(biāo)準(zhǔn)的動作，可以提升工作效率。

 

問題是，企業(yè)員工已經(jīng)不再是從事體力勞動的工人，而是一個個“知識工作者”，要提高體力勞動者的生產(chǎn)率，我們只需要告訴他們?nèi)绾胃苫罹涂梢?，而對于一個知識工作者而言，你沒有辦法回答一個基本的問題：“任務(wù)是什么?”，也沒有辦法回答他們的工作的質(zhì)量是什么?因為你雖然可以給程序員設(shè)定一個籠統(tǒng)的目標(biāo)，但你沒有辦法將這個目標(biāo)拆解為一個個具體的任務(wù)和動作，你可以明確他的責(zé)任，卻不能代替他對自我進(jìn)行管理。

 

海爾轉(zhuǎn)型的成功，源于張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的管理變革。對于互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的沖擊，張瑞敏看得很清楚：“傳統(tǒng)企業(yè)跟傳統(tǒng)媒體一樣，要改造成一個適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)制非常困難?；ヂ?lián)網(wǎng)的沖擊不止是電商、互聯(lián)網(wǎng)營銷等，它還將帶來非常深層次的沖擊。我覺得沖擊到最后，整個社會都會變成自組織(自動生成組織)。”

 

在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，海爾提出了“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)”。實現(xiàn)“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)”的前提是，企業(yè)變成了自組織，即平臺。平臺之上有各種資源、各種力量在交互，從而產(chǎn)生更大的價值。在這個平臺上，如果哪位員工有創(chuàng)意，能找到的用戶，就可以自己創(chuàng)業(yè)。海爾的三位青年員工，通過對游戲發(fā)燒友的分析，做出一款筆記本中的游戲本——“雷神”。骨灰發(fā)燒友體驗到“雷神”的極致畫面和體驗，將其定義為“游戲神器”。僅僅半年的時間，“雷神”已經(jīng)躋身游戲本行業(yè)前列。

 

凱文•凱利曾說過：“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。”企業(yè)可能會消亡，但組織不會。封閉性的組織肯定死掉，但營造生態(tài)系統(tǒng)的開放性組織，可能會獲得持續(xù)性成長。

 

移動互聯(lián)時代，“長幼”不分，不乏后輩將前輩挑下馬的先例。傳統(tǒng)企業(yè)如果要生產(chǎn)極致的產(chǎn)品，獲得成功轉(zhuǎn)型，就要懂得消滅權(quán)威和命令，以更開放的思維改造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理方式。這才是企業(yè)生存的根基。