美國(guó)紅帽公司CEO吉姆?懷特赫斯特（Jim Whitehurst）最近撰寫(xiě)了一本書(shū)《開(kāi)放式組織：面向未來(lái)的組織管理新范式》，引起了國(guó)際管理學(xué)界的熱評(píng)。
對(duì)此了解不多的中國(guó)讀者也許會(huì)問(wèn)，紅帽公司是干嗎的？作者吉姆很牛嗎？建立開(kāi)放式組織有什么好處？如果有好處，那中國(guó)企業(yè)也可以借鑒嗎？
而對(duì)這些問(wèn)題有所了解的讀者，也許會(huì)想，“開(kāi)放式組織”聽(tīng)起來(lái)當(dāng)然好，可這是人家西方發(fā)達(dá)國(guó)家成熟大企業(yè)才有的“奢侈”，咱們中國(guó)企業(yè)還處在努力求生存的初級(jí)階段，能活下來(lái)就不錯(cuò)了，哪有閑工夫搞什么開(kāi)放式組織，等將來(lái)咱們站穩(wěn)了腳跟再說(shuō)吧——我估計(jì)有這種想法的讀者會(huì)很多。
但是，接下來(lái)，我會(huì)告訴大家，這種想法為什么是錯(cuò)誤的。
紅帽和吉姆
紅帽公司（Red Hat）是一家開(kāi)源解決方案供應(yīng)商，它最出名的產(chǎn)品是Linux操作系統(tǒng)。紅帽公司現(xiàn)在有企業(yè)級(jí)Linux操作系統(tǒng)、Jboss中間件、虛擬化、存儲(chǔ)與云計(jì)算五個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)。這是一種可以免費(fèi)下載、使用、修改、傳播的操作系統(tǒng)，也就是開(kāi)源軟件。
全球幾十億人在不知不覺(jué)中使用這套系統(tǒng)，它被廣泛用于服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、攝影機(jī)、汽車(chē)、移動(dòng)設(shè)備、航線(xiàn)、銀行、證券系統(tǒng)以及軍用設(shè)備上。例如，我們常用的安卓手機(jī)所使用的安卓操作系統(tǒng)就是基于Linux內(nèi)核開(kāi)發(fā)出來(lái)的。
而紅帽公司之所以叫紅帽，流傳最廣的解釋是，公司創(chuàng)始人之一的馬克?尤因（Marc Ewing）就讀卡內(nèi)基梅隆大學(xué)期間經(jīng)常戴著一頂紅色的康奈爾大學(xué)長(zhǎng)曲棍球帽子，這是祖父送給他的，學(xué)校里碰到技術(shù)問(wèn)題的同學(xué)都知道“有問(wèn)題，找那個(gè)戴紅帽子的解決”。
不過(guò)，既然Linux是免費(fèi)的，紅帽公司又是靠什么掙錢(qián)的呢？即使今天紅帽公司在全球有8000多員工、年收入超過(guò)20億美元、在紐約交易所上市并被列入標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)，人們第一次見(jiàn)到紅帽公司CEO吉姆時(shí)，還是會(huì)不禁問(wèn)他，你如何能夠靠免費(fèi)下載的軟件賺錢(qián)呢？
這個(gè)問(wèn)題被問(wèn)的次數(shù)如此之多，以至于吉姆發(fā)展出一套通俗易懂的解釋?zhuān)壕拖衩绹?guó)的自來(lái)水一樣，安全可靠、可以直接飲用，而且免費(fèi)，但是，還是有很多人會(huì)花錢(qián)去買(mǎi)瓶裝水。因?yàn)楦魇礁鳂拥钠垦b水能滿(mǎn)足消費(fèi)者在不同場(chǎng)景下的需求。紅帽公司就是賣(mài)瓶裝水的！
吉姆并非紅帽公司創(chuàng)始人，而且他空降到紅帽之前的職業(yè)生涯都和軟件行業(yè)無(wú)關(guān)。
1989年，吉姆從萊斯大學(xué)計(jì)算機(jī)與經(jīng)濟(jì)學(xué)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)后，加入波士頓咨詢(xún)公司，工作了12年，其間曾經(jīng)在中國(guó)的香港和上海辦公室任職。
2001年-2007年，吉姆在達(dá)美航空公司任職，這期間的2005年，一直在巨額虧損中掙扎的達(dá)美航空公司申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)。吉姆臨危受命，擔(dān)負(fù)起拯救達(dá)美的重任。經(jīng)過(guò)吉姆一系列大刀闊斧的改革，2007年，達(dá)美航空公司成功走出破產(chǎn)保護(hù)。
在達(dá)美航空的重組過(guò)程中，吉姆不得不進(jìn)行裁員。解雇員工讓他感到深深的痛苦。由于在達(dá)美航空的成功，吉姆收到的邀約基本都是同類(lèi)工作，但吉姆不想再來(lái)一次了，他討厭解雇員工。
而紅帽是一家成長(zhǎng)型企業(yè)，這是他在航空業(yè)界一片贊譽(yù)聲中功成身退、出任紅帽CEO的部分原因。另一個(gè)原因，是紅帽和他以前接觸過(guò)的企業(yè)截然不同，完全顛覆了他對(duì)管理、對(duì)企業(yè)的認(rèn)知。
開(kāi)放式組織
在波士頓咨詢(xún)公司和達(dá)美航空的十幾年里，吉姆接觸了許多企業(yè)。他本以為自己已經(jīng)完全掌握了各種類(lèi)型企業(yè)的管理訣竅，然而，當(dāng)他進(jìn)入紅帽公司和開(kāi)源世界時(shí)，他曾經(jīng)學(xué)到的技能、曾經(jīng)堅(jiān)信不移的管理方法，全被顛覆了。
舉一個(gè)例子。2008年，吉姆掌舵紅帽不久，意識(shí)到公司必須在云計(jì)算的關(guān)鍵領(lǐng)域“虛擬化”業(yè)務(wù)上迅速建立戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，最快的方式是進(jìn)行收購(gòu)。
此時(shí)，吉姆已經(jīng)對(duì)紅帽公司內(nèi)部的氛圍比較了解，因此他沒(méi)有立刻做出決策，而是請(qǐng)公司里最頂尖的技術(shù)高手一起參與決策。最終的決定做出之后，一名工程師卻覺(jué)得這是錯(cuò)誤的，當(dāng)著很多人的面，長(zhǎng)篇大論地對(duì)吉姆說(shuō)，他為什么認(rèn)為吉姆錯(cuò)了。
吉姆當(dāng)時(shí)感到十分吃驚，因?yàn)楫?dāng)眾，尤其是當(dāng)著上級(jí)的面點(diǎn)名批評(píng)上級(jí)的上級(jí)，這在他以往的職業(yè)生涯中從未見(jiàn)過(guò)。吉姆當(dāng)時(shí)心里的結(jié)論是：“這家公司完全處在混亂無(wú)序的狀態(tài)中?！彼南敕ㄊ牵骸拔乙屵@家公司有秩序有結(jié)構(gòu)，這樣它的業(yè)績(jī)就會(huì)更好?！?/p>
然而，幾個(gè)月之后，事態(tài)的發(fā)展證明這位工程師的觀點(diǎn)是正確的。吉姆向董事會(huì)和全公司承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤。
還有一次，他讓下屬去做一份研究報(bào)告。幾天之后，他問(wèn)起報(bào)告的事，本以為下屬肯定正在做。沒(méi)想到下屬說(shuō)：“我們覺(jué)得這個(gè)主意糟透了，所以沒(méi)去管它?！边@個(gè)回復(fù)讓吉姆瞠目結(jié)舌。他講給其他CEO聽(tīng)時(shí)，他們都說(shuō)，太不像話(huà)了，你應(yīng)該炒了他?？墒乾F(xiàn)在的吉姆已經(jīng)不這么想了。他會(huì)想，要么就是我的主意確實(shí)糟透了，要么就是我沒(méi)能花足夠精力去說(shuō)服他。
吉姆發(fā)現(xiàn)，在紅帽當(dāng)CEO的日子不太好過(guò)的原因之一是，無(wú)論他說(shuō)了什么、做了什么，總會(huì)有人質(zhì)疑。而當(dāng)他問(wèn)員工最近如何時(shí)，也從未聽(tīng)到“還不錯(cuò)”的反饋，相反，員工總是會(huì)提出一大堆困難和改進(jìn)建議。他在家打辦公電話(huà)時(shí)，明明是普通的討論，妻子卻總以為他是在跟誰(shuí)吵架。
在紅帽，吉姆一次又一次地被震驚，但他是一個(gè)善于學(xué)習(xí)、樂(lè)于擁抱變化的領(lǐng)導(dǎo)者。他很快就發(fā)現(xiàn)了紅帽公司獨(dú)特文化的巨大優(yōu)勢(shì)——也就是“開(kāi)放式組織”的優(yōu)勢(shì)，并積極融入、總結(jié)，將其理論化、系統(tǒng)化地發(fā)揚(yáng)光大。紅帽徹底改變了吉姆，使他成為一個(gè)更卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
究竟什么是“開(kāi)放式組織”呢？吉姆的定義是——“同時(shí)納入了內(nèi)部和外部積極參與的群體的組織”、“一個(gè)可以重新啟動(dòng)、重新設(shè)計(jì)、重新創(chuàng)造的組織，一個(gè)適合這個(gè)去中心化、權(quán)力下放的數(shù)字時(shí)代的組織”。而紅帽公司是唯一可以宣稱(chēng)已經(jīng)成功孵化出自下而上企業(yè)文化——即開(kāi)源精神——的公司，并掌握了大規(guī)模執(zhí)行這種文化的方法。
在這樣的組織中工作，領(lǐng)導(dǎo)者的工作既不是研究戰(zhàn)略，也不是想方設(shè)法讓員工更賣(mài)力地工作，而是為員工創(chuàng)造出最適合的環(huán)境，讓他們能在其中最好地工作。這種管理方式，當(dāng)然更復(fù)雜，甚至更令人痛苦——主要是更令CEO痛苦。
例如，在以前，他不得不向董事會(huì)成員、華爾街分析師、媒體記者一遍又一遍地解釋自己的行為，現(xiàn)在，他還得向成千上萬(wàn)的員工和社區(qū)成員一遍又一遍地解釋自己的行為，爭(zhēng)取他們的理解和支持。
但是，這種管理方法創(chuàng)造了驚人的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。吉姆擔(dān)任CEO的第一年，紅帽的年收入約5億美元，市值約20億美元。如今，紅帽的年收入已經(jīng)超過(guò)20億美元，市值超過(guò)140億美元。
它適合中國(guó)企業(yè)嗎？
看到這里，一定有人會(huì)說(shuō)，IT行業(yè)一直在創(chuàng)造高速增長(zhǎng)奇跡，紅帽的業(yè)績(jī)雖然不錯(cuò)，怎么見(jiàn)得就是吉姆或者開(kāi)放式組織帶來(lái)的呢？
同樣，也會(huì)有人說(shuō)，Linux這種開(kāi)源軟件與生俱來(lái)的顛覆傳統(tǒng)、蔑視權(quán)威、平等參與的氣質(zhì)，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家或有生存空間，中國(guó)企業(yè)自己還在苦苦掙扎呢，“員工參與”、“去中心化”、“包容”、“自下而上”，這些時(shí)髦的詞兒好是好，但是也得等公司溫飽問(wèn)題解決了才有條件去搞。
針對(duì)第一種質(zhì)疑，吉姆在書(shū)中展示了很多證據(jù)，證明開(kāi)放式組織的管理方式對(duì)紅帽公司傲人業(yè)績(jī)起到的關(guān)鍵作用，包括開(kāi)放式組織的文化如何點(diǎn)燃了員工激情、提高了員工參與度，如何激勵(lì)了更多思想火花，如何幫助公司做出更好的決策，以應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)風(fēng)云，更快速、更敏捷地反應(yīng)。
再舉一個(gè)例子。2008年，紅帽公司第一次正式規(guī)劃公司戰(zhàn)略。在任何公司，戰(zhàn)略制定幾乎都是少數(shù)公司高層的事。但是本文讀者現(xiàn)在應(yīng)該明了，這種事情絕對(duì)不會(huì)在紅帽發(fā)生。
是的。紅帽公司每一個(gè)員工都參與到了戰(zhàn)略制定過(guò)程中。光是從員工那里收集信息就花了5個(gè)月時(shí)間。吉姆的助手甚至為此寫(xiě)了篇論文，題為《紅帽公司企業(yè)戰(zhàn)略流程的民主化實(shí)現(xiàn)》。這樣制定戰(zhàn)略有什么好處呢？
好處就是，戰(zhàn)略計(jì)劃制定出來(lái)之后，竟然在隨后的幾年里真的一直在被員工執(zhí)行。用吉姆在咨詢(xún)公司見(jiàn)多識(shí)廣的眼光看來(lái)，他從未見(jiàn)過(guò)哪個(gè)公司能幾年如一地始終執(zhí)行幾年前企業(yè)高管們制定的戰(zhàn)略。
吉姆也清楚地知道，這種管理方式?jīng)Q策速度很慢，占用了每一個(gè)人大量的時(shí)間，讓人充滿(mǎn)挫敗感，有時(shí)還會(huì)讓人怒氣沖天，時(shí)刻挑戰(zhàn)著管理者的尊嚴(yán)。但是，這種管理方式“決策越慢，收效越快”，而且，“可以避免重大錯(cuò)誤，少走彎路”。
第二種質(zhì)疑的實(shí)質(zhì)是，認(rèn)為開(kāi)放式組織其實(shí)是一種“輕奢”，不是每個(gè)公司都有條件搞，尤其是還在為生存奮斗的中國(guó)企業(yè)，現(xiàn)階段難道不應(yīng)該是追求高執(zhí)行力嗎？采用這種離散式，甚至是混亂式的管理方法，公司還不得亂了。
就像華為的任正非，曾在上書(shū)探討華為戰(zhàn)略的員工建言書(shū)上批復(fù)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒(méi)病，建議辭退?！敝袊?guó)很多企業(yè)家都有類(lèi)似的想法：“員工只管執(zhí)行就行了，難道還要我一個(gè)個(gè)地跟員工解釋我制定戰(zhàn)略的原因嗎？畢竟最后的責(zé)任是我來(lái)?yè)?dān)。”
這種觀點(diǎn)，其實(shí)誤會(huì)了紅帽的生存環(huán)境。紅帽并不是一個(gè)可以躺著吃老本，沒(méi)事搞點(diǎn)小變革的大公司。事實(shí)上，紅帽當(dāng)年面臨的形式非常嚴(yán)峻，生存環(huán)境極為惡劣，可以說(shuō)是處于生死一線(xiàn)間。
2008年，紅帽公司員工不足1000名，年收入約5億美元，即使用中國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，也只能說(shuō)是一個(gè)中小型企業(yè)。更糟糕的是，它面對(duì)的對(duì)手都是欲將其置于死地的大鱷。
如前所述，紅帽公司的主要產(chǎn)品都是免費(fèi)提供給用戶(hù)的，紅帽公司的收入僅僅來(lái)源于對(duì)軟件的運(yùn)行維護(hù)提供技術(shù)支持。而在同樣的市場(chǎng)上，微軟、甲骨文等傳統(tǒng)公司卻都是靠源代碼收費(fèi)的。
微軟多次對(duì)紅帽和Linux發(fā)出公開(kāi)威脅。為了打擊紅帽，微軟曾向另一家開(kāi)源開(kāi)發(fā)商N(yùn)ovell示好，將自己的產(chǎn)品與Novell的開(kāi)源平臺(tái)進(jìn)行對(duì)接。而甲骨文的行動(dòng)更加咄咄逼人，甲骨文曾推出針對(duì)紅帽產(chǎn)品的維護(hù)服務(wù)，價(jià)格比紅帽更低。業(yè)界也曾多次傳出甲骨文打算收購(gòu)紅帽公司以絕后患的傳聞。
在這種前有狼后有虎，內(nèi)憂(yōu)外患的情況下，吉姆沒(méi)有被嚇退，他不但沒(méi)有被動(dòng)防御，反而強(qiáng)勢(shì)出擊，率領(lǐng)紅帽向甲骨文和微軟發(fā)起強(qiáng)大的進(jìn)攻，打算從這些傳統(tǒng)大企業(yè)的嘴里虎口奪食，爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。
他在那時(shí)就很有信心地表示，將把紅帽的年收入提高到數(shù)十億美元。他的信心源于何處？他擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的秘密武器何在？
現(xiàn)在我們已經(jīng)知道了。所有的答案都在《開(kāi)放式組織》這本書(shū)里。建立開(kāi)放式組織的文化，絕不是溫飽之后的奢侈，而是在如此惡劣的生存環(huán)境中，只有靠這一套文化，才能放大組織所擁有的資源，獲取成千上萬(wàn)員工和社區(qū)成員的智慧與能量。
他不是在成功之后再去搞開(kāi)放式組織的企業(yè)文化給自己臉上貼金，而是因?yàn)橛辛诉@樣強(qiáng)大的企業(yè)文化，紅帽才可能在這么險(xiǎn)峻的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，還能發(fā)展壯大。吉姆才能在書(shū)中瀟灑地揶揄對(duì)手：“我們能夠在市場(chǎng)上打敗對(duì)手，更快地處理威脅和機(jī)遇，并不是因?yàn)槲覀兏冻隽烁嗟木Α！?/p>
邊界在哪里？
有人會(huì)追問(wèn)：“這套管理方法有沒(méi)有邊界？真的是放之四海而皆準(zhǔn)嗎？”吉姆不是拿著榔頭，看誰(shuí)都是釘子的那種人。他嚴(yán)肅地思考了這個(gè)問(wèn)題。加里?哈梅爾教授（核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的創(chuàng)始人）在和吉姆探討開(kāi)放式組織時(shí)，曾問(wèn)吉姆：“一個(gè)組織松散的參與性社區(qū)，能否制造出噴氣式客機(jī)這種復(fù)雜的產(chǎn)品？”
換言之，這種參與式的管理方法，是否更加適合軟件業(yè)這種新興行業(yè)；而傳統(tǒng)的層級(jí)架構(gòu)“命令－控制”方式，也許更加適合傳統(tǒng)行業(yè)呢？
吉姆的第一反應(yīng)是，在短期內(nèi)，如果嚴(yán)格從這個(gè)問(wèn)題本身出發(fā)，答案是不可能。
但是，吉姆很快意識(shí)到，問(wèn)題出在這個(gè)提問(wèn)本身具有誤導(dǎo)性。它其實(shí)是在傳統(tǒng)的“命令——控制”系統(tǒng)中，插入了一個(gè)參與性體系，然后問(wèn)它是否能超越這個(gè)傳統(tǒng)系統(tǒng)。如果把問(wèn)題修改為：“若給出一定時(shí)間，一個(gè)開(kāi)放式的航空業(yè)生態(tài)系統(tǒng)能否生產(chǎn)出質(zhì)量出眾的飛機(jī)呢？”對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，吉姆可以很有信心地給出肯定的答案。
紅帽公司的探索之旅還在繼續(xù)。
吉姆也承認(rèn)，這種管理方式有時(shí)會(huì)讓他感覺(jué)被“刺傷”。但是，“一旦看到了員工全部的潛力被釋放后所帶來(lái)的力量，你就不愿再回頭了。處在一個(gè)能夠幫助他人釋放潛力的系統(tǒng)中，我感到了無(wú)限的滿(mǎn)足。這既有趣又令人激動(dòng)。熱情具有強(qiáng)大的感染力。我的工作就是點(diǎn)燃這種熱情，同時(shí)也感受著別人的熱情?！笔堑?，一旦有過(guò)更好的體驗(yàn)，我們就再也回不去了。
中國(guó)的企業(yè)家同行，你們要不要試一試呢？
長(zhǎng)久以來(lái)，我們的讀者分成兩派。一派讀者喜歡管理理論，不喜歡案例，他們認(rèn)為，單個(gè)的企業(yè)案例說(shuō)明不了普遍性的規(guī)律，只有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾硌芯坎胖档媒梃b；另一派讀者則認(rèn)為，理論研究往往缺乏可操作性，空洞無(wú)物，他們更喜歡具體到細(xì)節(jié)的案例研究，接地氣。
好消息是，吉姆的書(shū)同時(shí)滿(mǎn)足這兩類(lèi)讀者的需求。畢竟在波士頓咨詢(xún)公司干過(guò)十幾年，寫(xiě)出來(lái)的書(shū)如果沒(méi)有成型的理論架構(gòu)那才奇怪呢。而另一方面，本書(shū)也是一部詳細(xì)的案例集，夾敘夾議，講述了“開(kāi)放式組織”各個(gè)層面的生動(dòng)案例。
很多成功企業(yè)家都會(huì)出書(shū)。但是，出于公眾形象的考慮，他們說(shuō)出來(lái)的，未必是他們真心相信的。比如，“應(yīng)該讓員工參與公司戰(zhàn)略制定”、“我會(huì)聆聽(tīng)每個(gè)員工的心聲”，我相信全世界所有企業(yè)家都會(huì)在嘴上這么說(shuō)，但是他們內(nèi)心未必真的這么想，或者心里未必信服這種管理方式。
而在讀完了吉姆的書(shū)之后，我能從字里行間感受到他的真誠(chéng)。他坦誠(chéng)地說(shuō)出了自己的心路歷程，他曾有過(guò)的痛苦和猶豫，探索中的彷徨和迷茫。最終，一位來(lái)自等級(jí)森嚴(yán)、強(qiáng)調(diào)紀(jì)律和秩序的航空公司的高管，被把“自由”列為首要價(jià)值觀的紅帽公司的開(kāi)源文化吸引、激勵(lì)、燃燒，變成了一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)紅帽變成了一家更強(qiáng)大的公司，也讓我們生活的世界更加豐富多彩。
書(shū)名：《開(kāi)放式組織：面向未來(lái)的組織管理新范式》
作者：吉姆?懷特赫斯特（Jim Whitehurst）
出版社：機(jī)械工業(yè)出版社
出版時(shí)間：2016年9月
