【課程背景】
當今時代，供過于求、同質(zhì)化競爭成為每個行業(yè)的常態(tài)，在這樣的市場中產(chǎn)品力是企業(yè)的核心競爭力之一，只有產(chǎn)品不斷創(chuàng)新才能持續(xù)贏得市場和客戶。當一個企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時候，產(chǎn)品管理是將企業(yè)的某一部分（可能是產(chǎn)品線、服務、品牌等）視為一個虛擬公司所做的企業(yè)管理，目標是要實現(xiàn)長期的顧客滿意及競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品管理支撐和實現(xiàn)了公司的價值鏈和商務模式，是實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略和財務目標的橋梁，是公司運營的基礎。而產(chǎn)品經(jīng)理是直接面向客戶、帶領團隊創(chuàng)造價值的領軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個人及其所率領的團隊的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場上的競爭力。產(chǎn)品經(jīng)理面臨市場、客戶的壓力，需要與內(nèi)外部的各大部門協(xié)調(diào)，如：市場研究、產(chǎn)品早期推廣、產(chǎn)品退市管理等市場、售后部門，測試、采購等相關職能部門，外部的供應商、認證機構等；在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時又要降低產(chǎn)品研發(fā)、推廣費用和成本。產(chǎn)品經(jīng)理要擔負產(chǎn)品這個虛擬公司的經(jīng)營責任，但是對于能幫他完成目標的相關單位（如：企業(yè)內(nèi)同仁、供應商）卻沒有直接的管理職責。因此產(chǎn)品經(jīng)理的工作不僅僅是業(yè)務、技術層面的工作，而是業(yè)務與管理相結合的工作，甚至更多是管理工作。
企業(yè)發(fā)展必須突破的一個瓶頸就是建立規(guī)范、靈活、有效的產(chǎn)品管理體系，并培養(yǎng)出一支合格的產(chǎn)品經(jīng)理隊伍。產(chǎn)品管理體系如何構建？產(chǎn)品經(jīng)理究竟應該如何定位？究竟應該具有什么樣的素質(zhì)模型？誰來承擔比較合適？如何推動產(chǎn)品管理全流程的工作？如何協(xié)調(diào)產(chǎn)品的市場管理、開發(fā)管理、財經(jīng)管理、產(chǎn)品上市管理、產(chǎn)品生命周期管理及如何打造產(chǎn)品經(jīng)理團隊等問題是眾多企業(yè)在產(chǎn)品管理過程中碰到的難題。課程首先對產(chǎn)品管理的基本概念、產(chǎn)品管理框架做出明確闡述，利用講師的咨詢實踐，結合業(yè)界成功公司在產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)和管理上的一些教訓和經(jīng)驗，針對以上難題進行深入的講解，著重培訓學員的產(chǎn)品管理實施能力。
【課程收獲】
了解最新產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)及商業(yè)模式
了解產(chǎn)品管理的內(nèi)涵和關鍵成功因素
了解中國企業(yè)在產(chǎn)品管理中的典型問題，并找到解決的思路
掌握基于IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的產(chǎn)品管理體系整體架構、思想和方法論
掌握如何建立產(chǎn)品線管理模式和組織架構、如何履行產(chǎn)品經(jīng)理的職責
了解產(chǎn)品戰(zhàn)略的真實內(nèi)涵和形成高質(zhì)量產(chǎn)品戰(zhàn)略的關鍵因素
學習市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃的流程和方法
學習產(chǎn)品開發(fā)管理的流程和方法
學習產(chǎn)品生命周期管理的流程及方法
產(chǎn)品經(jīng)理如何管理和協(xié)調(diào)產(chǎn)品管理團隊（PMT、PDT、LMT）
學習領先企業(yè)在產(chǎn)品管理方面的實踐經(jīng)驗
【課程特色】
分享講師研發(fā)管理培訓的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清適合自己企業(yè)的產(chǎn)品管理的思路和產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)方案
掌握如何建立產(chǎn)品線管理模式和組織架構、如何履行產(chǎn)品經(jīng)理的職責
理解新產(chǎn)品市場管理、路標規(guī)劃、需求管理的流程及支撐體系
掌握新產(chǎn)品開發(fā)的過程管理的技巧和方法
掌握新產(chǎn)品上市管理的技巧和方法，總結保證產(chǎn)品商業(yè)成功的關鍵
學會如何打造一個成功的產(chǎn)品團隊，如何管理產(chǎn)品團隊的績效和沖突處理
產(chǎn)品經(jīng)理如何管理和協(xié)調(diào)產(chǎn)品管理團隊（PMT、PDT、LMT）
【參課對象】
市場營銷部門、產(chǎn)品規(guī)劃部門、產(chǎn)品研發(fā)部門、市場研究部門等；
研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)骨干、市場技術經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員等。
【培訓課時】 12~18課時/2~3天。
【課程大綱】
1.產(chǎn)品管理最佳模式及案例分析
1.1.影響企業(yè)發(fā)展的四大趨勢
1.2.產(chǎn)品管理戰(zhàn)略：新時代的商業(yè)模式如何演進？
1.3.案例研討（案例：成長的煩惱）+團隊組建
1.4.產(chǎn)品管理面臨的典型問題
1.5.產(chǎn)品經(jīng)理的定義、職責及角色
1.5.1.產(chǎn)品經(jīng)理從何而來？
1.5.2.產(chǎn)品經(jīng)理的類型（與公司發(fā)展時期、規(guī)模、行業(yè)、產(chǎn)品特點相關）
1.5.2.1.產(chǎn)品全生命周期的管理（產(chǎn)品/產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品/產(chǎn)品線總監(jiān)）
1.5.2.2.產(chǎn)品策劃（產(chǎn)品策劃經(jīng)理）
1.5.2.3.產(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理）
1.5.2.4.產(chǎn)品推廣（產(chǎn)品行銷/推廣經(jīng)理與產(chǎn)品維護經(jīng)理）
1.5.3.產(chǎn)品經(jīng)理的六大職責
1.5.4.產(chǎn)品管理中團隊與組織結構
1.5.5.產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理的區(qū)別及聯(lián)系
1.6.產(chǎn)品管理體系與框架
1.6.1.產(chǎn)品管理概述：產(chǎn)品管理的各階段間的關系
1.6.2.產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品管理各階段的角色和職責
1.6.3.如何理解市場——面向市場與面向客戶的差別
2.產(chǎn)品戰(zhàn)略管理
2.1.使命
2.2.愿景
2.3.產(chǎn)品戰(zhàn)略
2.3.1.華為從“機海戰(zhàn)略”到“機皇戰(zhàn)略”
2.4.目標
3.市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃
3.1.業(yè)界公司在市場管理方面存在的主要問題
3.2.階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機會和目標）
3.2.1.正確理解市場的框架
3.2.1.1.環(huán)境分析
3.2.1.2.競爭分析
3.2.1.3.市場分析
3.2.1.4.自身分析
3.2.1.5.案例：IBM為何轉(zhuǎn)型成功？華為手機為何從B2B到B2C轉(zhuǎn)型成功？而柯達為何破產(chǎn)？
3.2.2.市場評估的內(nèi)容及輸出——機會、威脅的識別
3.2.3.市場評估：業(yè)務設計（Business Design）的內(nèi)容
3.2.3.1.交流：未來汽車行業(yè)的商業(yè)模式會是怎樣的？
3.2.3.2.案例：若干個利潤模型的經(jīng)典案例分析（羊毛出在豬身上是如何實現(xiàn)的？）
3.3.階段二：進行市場細分（定義初步的細分目標市場）
3.3.1.為何要做市場細分？
3.3.2.如何進行市場細分？——八種細分市場的類型
3.3.2.1.案例：美國西南航空 VS 維珍航空（案例）
3.3.2.2.案例：如家酒店等如何尋找藍海？
3.3.3.低創(chuàng)新度的行業(yè)該如何細分或創(chuàng)新？
3.3.4.市場細分要注意的問題
3.4.階段三：產(chǎn)品組合分析（競爭環(huán)境、投資機會等的分析）
3.4.1.戰(zhàn)略地位分析（SPAN）
3.4.2.對細分市場的市場吸引力和競爭地位進行評估
3.4.3.SPAN與FAN分析，并與業(yè)務目標結合起來
3.4.4.如何挑選細分市場和機會？
3.5.階段四：制定業(yè)務計劃（整個產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務計劃）（細分市場的業(yè)務計劃）
3.5.1.業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的過程
3.5.2.利用安索夫矩陣彌補業(yè)務目標的差距
3.5.3.案例：細分市場的業(yè)務計劃模板
3.6.階段五：管道管理及資源平衡（排定項目優(yōu)先級）
3.6.1.組合路標排序的六個步驟
3.6.2.評估要素
3.6.3.整合為公司級的項目清單
3.6.4.通過管道管理優(yōu)化項目優(yōu)先級排序及時間安排
3.6.5.產(chǎn)品線業(yè)務計劃模板（示例）
3.7.市場管理流程的輸出――產(chǎn)品線、產(chǎn)品包的業(yè)務計劃
3.8.小組研討：請選定的一個細分市場，制定該細分市場的業(yè)務計劃。
4.產(chǎn)品需求管理
4.1.很難通過“問”來挖掘需求原點！
4.2.如何理解需求？--需求的屬性
4.3.端到端的需求管理框架
4.4.常用的需求搜集方法和活動
4.5.$APPEALS方法在需求管理中的運用
4.5.1.$APPEALS整體介紹
4.5.2.$APPEALS的每個維度都包括了多個二級要素（示例）
4.5.3.案例：某產(chǎn)品的$APPEALS工具的應用
4.6.需求挖掘的五種主動方法
4.6.1.將關鍵需求做到極致
4.6.2.案例：手機產(chǎn)品——需求分析要瞄準痛點，錢要花在刀刃上
4.6.3.案例：遙控器產(chǎn)品——需求分析要瞄準痛點，錢要花在刀刃上
4.6.4.練習：某噴霧劑的需求分析
4.7.小組研討：請應用$APPEALS進行標桿產(chǎn)品進行對比
5.產(chǎn)品的開發(fā)管理
5.1.產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程簡介
5.2.產(chǎn)品開發(fā)的決策評審機制
5.3.產(chǎn)品經(jīng)理在研發(fā)財經(jīng)與成本管理中關注的重點
5.4.產(chǎn)品經(jīng)理在結構化流程各階段的工作重點
5.4.1.項目啟動：描繪愿景，明確目標
5.4.2.項目計劃：明確邊界，確定范圍
5.4.3.項目控制：研發(fā)項目控制的有效手段有哪些？
5.4.4.項目收尾：“有頭有尾”結束項目
5.5.小組研討
6.產(chǎn)品的上市管理及生命周期管理
6.1.為何要把控產(chǎn)品的上市節(jié)奏
6.2.新產(chǎn)品上市的主要流程
6.2.1.發(fā)布策略
6.2.2.發(fā)布準備
6.2.3.正式發(fā)布
6.2.4.發(fā)布計劃的執(zhí)行與監(jiān)控
6.3.新產(chǎn)品上市流程中各環(huán)節(jié)的主要活動
6.4.新產(chǎn)品上市的支撐流程
6.4.1.產(chǎn)品的命名管理
6.4.2.產(chǎn)品的受控宣傳和銷售
6.4.3.產(chǎn)品的外部測試（投放市場測試的幾個階段）
6.5.產(chǎn)品生命周期管理要點
6.6.新產(chǎn)品上市后重大問題的跟蹤管理
6.7.產(chǎn)品量產(chǎn)后新舊版本的切換管理方法
7.產(chǎn)品團隊管理
7.1.產(chǎn)品開發(fā)團隊的構成
7.1.1.貫穿全流程的產(chǎn)品開發(fā)團隊的構成
7.1.2.產(chǎn)品開發(fā)團隊成員的角色構成及相應職責
7.1.3.如何保證產(chǎn)品開發(fā)團隊高效運作
7.2.產(chǎn)品經(jīng)理如何激勵整個團隊
7.2.1.激勵的前提是什么？
7.2.2.研發(fā)人員的素質(zhì)要求
7.2.3.如何讓人員充滿激情？
7.2.4.主管的影響力來自哪里？
7.2.5.為什么愿景可以激發(fā)更持久的工作興奮感？
7.2.6.如何描繪愿景？
7.2.6.1.練習：描繪愿景
7.3.如何考核產(chǎn)品團隊
7.3.1.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制
7.3.2.產(chǎn)品經(jīng)理的考核
7.3.3.產(chǎn)品團隊的常用的KPI指標
7.3.4.團隊成員的考核
7.4.小組研討：如何管理不同類型的員工？
8.產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)
8.1.常用的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法
8.1.1.崗位輪換、自我批判、導師制、參加學習
8.2.產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池
8.3.資源池的概念
8.4.建立資源池的目的與原則
8.5.資源池的運作流程
8.5.1.產(chǎn)品經(jīng)理的篩選
8.5.2.產(chǎn)品經(jīng)理的面試
8.5.3.產(chǎn)品經(jīng)理候選人的培養(yǎng)
8.5.4.候選人的資格認定
8.5.5.資源池的運作機構及職責
8.5.6.實例講解：產(chǎn)品經(jīng)理資源池的建設過程和運作機制
