管理大師諾爾·提區(qū)與華倫·班尼斯在《做對決斷》提及：“高效能的領(lǐng)導(dǎo)人，甚至在還不知道哪種危機會發(fā)生前，就已經(jīng)做好因應(yīng)危機的準(zhǔn)備。自己做好準(zhǔn)備，也為組織做好準(zhǔn)備，當(dāng)危機真正發(fā)生時，能以高效能和高效率來因應(yīng)。”

　　然而，幾樁危機處理案例顯示，不要說預(yù)應(yīng)式的危機管理，許多領(lǐng)導(dǎo)人在面對危機時，連危機處理的心態(tài)與方法都不及格，遑論落實危機管理。

　　其一是英國石油(BP)墨西哥灣漏油事件，CEO海華的危機處理被專家評為荒腔走板，先是低估情勢，遲未提出解決辦法，也不承認(rèn)是因安全程序疏失造成災(zāi)難，因而引發(fā)眾怒。他說“我沒有參與鉆探油井的決策過程”“決定不是我做的”，更被抨擊為缺乏同理心，撇清責(zé)任，完全沒有為受害人著想，也因此將下臺。但在漏油事件發(fā)生前，BP連三年業(yè)績亮眼，顯見具專業(yè)能力與績效良好的管理者，未必能妥善處理危機。

　　再者是臺塑六輕廠在20天內(nèi)兩次失火，造成居民與農(nóng)民恐慌，臺塑化似乎應(yīng)有更積極的危機處理作為。首先，高層負責(zé)人于第一時間就應(yīng)以謙卑的心態(tài)向當(dāng)?shù)孛癖娭虑?，畢竟火?zāi)是事實；其次，確實說明失火原因，提出改善配套措施；后續(xù)則徹底檢查，系統(tǒng)性調(diào)查、分析與檢視，預(yù)防再發(fā)，方能安定人心。

　　其三是桃園機場連續(xù)發(fā)生重挫形象的事件，諸如督導(dǎo)在中控室飲酒作樂，行李手推車數(shù)量不足又缺乏保養(yǎng) ，被旅客嫌難吃又貴的餐飲，停機坪移動式空橋倒塌，一期航站機場停車場封閉，未能事前完善引導(dǎo)、加強設(shè)置指標(biāo)，接駁車替代路線引導(dǎo)指標(biāo)繁復(fù)等，再引發(fā)民怨，民航局被評為不夠用心，危機處理不及格。

　　當(dāng)危機發(fā)生時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)于第一時刻真誠面對，以同理心一肩承擔(dān)責(zé)任，任何猶豫或躊躇，只會讓危機火上加油，導(dǎo)致更嚴(yán)重的后果。迅速掌握信息，針對危機找出根本原因，提出整體因應(yīng)對策據(jù)以執(zhí)行，并向社會大眾、員工及相關(guān)關(guān)系人說明，請求諒解與配合。

　　在危機發(fā)生時要能立即啟動應(yīng)變管理系統(tǒng)與指揮系統(tǒng)，平時就需擬定具體的危機應(yīng)變計劃，實地演練，持續(xù)研析改善，調(diào)整出最適的計劃，確保組織、資源及因應(yīng)程序都已準(zhǔn)備妥當(dāng)，以便危機發(fā)生時迅速應(yīng)變。

　　當(dāng)危機過后也應(yīng)進行事后檢討，探討為什么危機會發(fā)生？組織響應(yīng)的優(yōu)缺點為何？學(xué)到的經(jīng)驗是什么？組織流程如何改變以避免危機再次發(fā)生？讓組織成員共同學(xué)習(xí)，提升應(yīng)變能力。

　　(作者系臺灣亞太產(chǎn)業(yè)分析專業(yè)協(xié)進會資深顧問)