通用電氣CEO 伊梅爾特：改變溝通方式

新聞報道最近對通用電氣并不是都給予很高的贊譽。因此我們邀請了不同行業(yè)的人，比如有政治背景的人來教我們?nèi)绾胃玫呐c員工和投資者溝通。不是說因為經(jīng)濟(jì)危機我們的溝通技巧比危機之前提高了，我們是在乎我們的名聲。

雅芳CEO 鐘彬嫻：含糊事情明確化

有研究稱目前只有13%的折價換物的人會回到以往的消費模式。對我們來說，這是一個絕佳的機會，我們可以把以前含糊的事情明確化：雅芳是一個有價值的品牌。

在產(chǎn)品目錄中，我們用這樣的詞匯來形容：“少花錢，做美妝”“節(jié)約之美”或者是“精明購物，就選雅芳”。

納爾科(NALCO)公司CEO Erik Fyrwald ：激勵員工削減成本

去年9月底，我們看到市場出現(xiàn)衰退跡象，然后就迅速設(shè)定了2009年1億5000萬美元的成本削減目標(biāo)。我們凍結(jié)了加薪機會，但如果完成目標(biāo)，每個員工都會有4%的加薪。如果目標(biāo)完成了一半，每個員工就會有2%的加薪。如果下半年成本比預(yù)期削減的更多，得到的加薪機會也更多。

Waste Management CEO David Steiner ：讓客戶共擔(dān)風(fēng)險

回收行業(yè)過去是一種利潤共享的模式?？蛻糍u給我們紙板，比如我們賣100美元，客戶就會得到75美元，我們得25美元。如果紙板價格下跌，每次交易我們都會賠錢。現(xiàn)在和客戶交易時，我們堅持收取每20美元加10%的處理費。這樣，我們就在商品價格上對沖了風(fēng)險，在交易時就再也不會賠錢了。