作者：李祖濱，李銳
人才供應鏈的角度看，30%的中層干部從外部引進獲得，10%的高層團隊從外部引進。之所以是30%和10%的比例，原因在于：一方面內(nèi)部培養(yǎng)的團隊更穩(wěn)定，另一方面從外部引進的人員存活率較低。
為什么需要從外部選擇？基層干部的人員不提倡外部獲得，因為內(nèi)部培養(yǎng)的成本更低，而一定比例的中高層人員需要從外部獲得，是要發(fā)揮外來人員的“鲇魚效應”或補足組織當前能力短板。
根據(jù)哈佛商學院的調(diào)研，外聘CEO在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一年業(yè)績雖然會差一點，但是長期業(yè)績會更好，股東總回報提升9.2%，而原來的CEO只能提升4.6%。
所以，不能“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，認為空降管理者存活率低而選擇將合適的人員拒之門外。
解決此類問題的關(guān)鍵在于精準選擇合適的人，找到著陸的風險點并創(chuàng)造新進管理者軟著陸的環(huán)境，給新進管理者充分發(fā)揮價值的空間。
01容易忽視的著陸風險
在引進外部管理者時，企業(yè)容易想當然地認為成熟的外部管理者是不需要培養(yǎng)的。這種“成熟人才不需要培養(yǎng)”的認知誤區(qū)，本質(zhì)上是忽略了外部引進人才的兩個重要著陸風險點：文化沖突與期望沖突。不同文化背景的管理者共事容易誘發(fā)文化沖突。最明顯的表現(xiàn)在人際沖突方面，比如急于證明自己的“三把火”燒得過猛，平行部門的消極、冷漠對待導致工作難以推進等。
第二個難題，企業(yè)家很容易對外部引進管理者產(chǎn)生“過快”的業(yè)績預期和“過高”的能力預期。
“過快”可能表現(xiàn)為缺乏耐心、不愿意等待，希望新進管理者來之即戰(zhàn)、戰(zhàn)之即勝；“過高”則體現(xiàn)為將歷史難題一股腦兒拋給新進管理者，理所當然地認為高薪聘請的外部人才無所不能。
進入一家新的企業(yè)后，新進管理者同樣也會經(jīng)歷興奮期、震驚期、調(diào)整期和穩(wěn)定期四個心理階段。
隨著對企業(yè)的深入了解，當新進管理者發(fā)現(xiàn)很多事情并非之前想象或宣傳那樣美好時，就會產(chǎn)生巨大的心理落差。面對新進管理者的心理落差，企業(yè)如果不能提前識別并著手解決，就會很快陷入由于其融入障礙導致的困境。
02新進管理者3倍速培養(yǎng)模型
以上兩類沖突，成為新進管理者融入順利與否的關(guān)鍵，因此企業(yè)需要充分考慮合適的新進管理者選擇標準。當下的商業(yè)文化中，企業(yè)家容易出現(xiàn)“沖動”“非理性”的挖人行為，存在過于關(guān)注冰山上的光環(huán)，而忽視了冰山下的素質(zhì)與價值觀的現(xiàn)象。
比如，過于關(guān)注潛在引進對象過去的企業(yè)平臺，而忽視了對候選人本身的關(guān)注；過于看重過去業(yè)績，而忽視了未來發(fā)展?jié)撃堋?/p>
能否精準找到合適的新進管理者直接決定了其后期能否勝任以及被培養(yǎng)的可能性。德銳咨詢基于項目實踐研究，淬煉新進管理者3倍速培養(yǎng)模型。
選擇外部新進管理者，除了看重已有的成功管理經(jīng)歷，我們更加強調(diào)未來的融入性和成長性。
從未來可成長性的需求看，冰山上有成功的團隊管理經(jīng)歷，冰山下除了先公后私、聰慧敏銳、成就動機、學習突破、團隊協(xié)作外，還需要特別具備謙虛開放的特質(zhì)。
成功的管理經(jīng)歷是冰山上篩選條件 在引進外部管理者時，企業(yè)更多的是要把握那些“知其然亦知其所以然”的候選人，這樣才能在環(huán)境變化的情況下幫助組織調(diào)整實施策略、方法和節(jié)奏。
那么，如何考查成功的管理經(jīng)歷呢？企業(yè)可以在甄選環(huán)節(jié)可以采用行為事例面試法則，通過結(jié)構(gòu)化的追問，深挖候選人過去真實情境下主導成功的管理提升項目，確認候選人解決問題的能力，從而識別成功的管理經(jīng)歷。
謙虛開放是冰山下篩選條件 新進管理者面臨的是新的工作環(huán)境和工作伙伴，需要得到新伙伴的支持與包容。
若是以自我為中心、性格傲慢、故步自封的方式開展工作，就不會得到幫助，工作無法有效開展，甚至帶來更多抱怨，直接面臨無法安全著陸的風險。
03聚焦值得培養(yǎng)的能力
選對合適的人只是前提，即培養(yǎng)值得培養(yǎng)的人。從投入產(chǎn)出角度看，并非所有的能力都值得投資和培養(yǎng)。因此，在新進管理者培養(yǎng)上，企業(yè)要聚焦對于勝任崗位至關(guān)重要且可以改變的能力。我們發(fā)現(xiàn)為了更順利著陸，新進管理者需要在短時期內(nèi)掌握企業(yè)文化與價值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃與目標、產(chǎn)品體系與運營流程、企業(yè)制度規(guī)范及新的人際關(guān)系等，概括起來主要有兩類：認知層面和人際層面。
認知層面：增進了解與信任 認知層面主要是解決“學習期”的信息不對稱問題和文化認同問題。
認知既包括軟性的、硬性的，也包括積極正面的、消極困難的。軟性的方面，主要是指企業(yè)的愿景、使命、價值觀；硬性的方面，是指企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃、運作模式、產(chǎn)品體系、管理體系等。
現(xiàn)實中，企業(yè)存在的真實問題，短期內(nèi)候選人是難以掌握或全面掌握的。因此，企業(yè)在向新進管理者拋出橄欖枝的時候，除了傳遞積極正面的信息以建立合作的愿景，更要敢于通過正式的渠道分享企業(yè)遇到的實際問題和困難，從而為更為堅實的合作奠定信任基礎(chǔ)。
人際層面：打開工作局面 在部門內(nèi)部能否獲得真正的權(quán)威認可，即在團隊內(nèi)部建立起個人影響力而不是職位賦予的權(quán)力，是新進管理者面臨的第一個人際難題；從價值鏈或流程角度看，獲得橫向協(xié)作部門的支持是至關(guān)重要的。
無論團隊內(nèi)部權(quán)威的建立，還是橫向部門協(xié)同支持，都離不開良好的人際關(guān)系支撐。因此，我們要關(guān)注新進管理者的團隊溝通能力、橫向協(xié)作能力，將新進管理者真正地“扶上馬”，避免令其陷入人際關(guān)系的孤島而遲遲難以打開工作局面。04新進管理者安全著陸四步法總的來說，實現(xiàn)新進管理者安全著陸分為四個步驟：真誠相待，增進認知；建立關(guān)系，避免孤島；合理預期，贏得突破；全面評價，加速著陸。
第一步：真誠相待，增進認知
就像年輕的戀人一樣，在結(jié)識初期盡己所能表現(xiàn)出最優(yōu)秀的一面，戀愛后期或婚姻階段的失敗率比較高。
在新進管理者加入初期，企業(yè)家和候選人都善于將自己最優(yōu)秀的一面展現(xiàn)出來，達到彼此吸引的目的，并未將真實的一面展示給彼此，最終會引發(fā)不切實際的預期。
造成這種局面，其中最為關(guān)鍵的原因就是缺乏真誠，由于信息不對稱，雙方掩飾了原本存在的深層問題。
因此，在新進管理者剛剛進入企業(yè)后，需要雙方真誠相待，采取有效措施和方法增進互信，幫助雙方建立相互的認知能力，避免因為信息的不對稱帶來的不必要障礙。
1. 文化浸染激發(fā)認同
企業(yè)文化的深植要避免停留在課堂宣貫上，需引入具有沉浸式、參與式、場景式的新方法、新工具，促進文化的浸染更加鮮活、文化的影響更加深刻。
萬達學院：音樂拓展會
為解決新進管理者融入問題，萬達學院曾巧妙地將企業(yè)故事、音樂拓展活動有機結(jié)合，收集企業(yè)發(fā)展過程中的員工故事，邀請相關(guān)人員進行音樂創(chuàng)作。
最后，新進管理者在融入員工故事的音樂會中傾聽歌詞，尋找有趣、真實的員工故事。寓教于樂，這些員工故事成為萬達文化落地的重要載體之一。
2. 打通運營的脈絡
在戰(zhàn)略規(guī)劃的分享方面，企業(yè)一把手要親自參與分享，通過高度、深刻地呈現(xiàn)戰(zhàn)略形成的背景、思維和過程，讓新進管理者清晰了解企業(yè)的發(fā)展方向和關(guān)鍵路徑。
產(chǎn)品方面，產(chǎn)品經(jīng)理以場景化、故事化的方式分享產(chǎn)品的定位、特性、生產(chǎn)流程以及市場競爭力。
管理體系方面，企業(yè)的核心規(guī)章制度、行為規(guī)范等是將來影響新進管理者管理活動的關(guān)鍵影響因素，企業(yè)一把手可以通過“案例說法”的方式更加直觀地傳達，幫助新進管理者樹立嚴格的制度意識和規(guī)則意識。
3. 呈現(xiàn)真實的問題
與其讓新進管理者通過非正式渠道獲得夸大的、片面的問題信息，引發(fā)震驚、失落甚至懷疑、放棄，企業(yè)家更應該敢于向新進管理者分享當前的真實情況。
如果坦誠告知企業(yè)真實情況后，新進管理者“認為不能接受或不能解決”而選擇離開，那么對企業(yè)來說，這也是及時止損。
4. 兼容并蓄的融入
經(jīng)過以上1~2周的融入期，新進管理者得以摸清著陸環(huán)境，理解企業(yè)文化內(nèi)涵，熟悉企業(yè)運行規(guī)則與行事風格，并基于真實的情況建立全面的認知，進而有效調(diào)整自己的未來預期、行為方式和工作計劃。
新進管理者若具備謙虛開放的心態(tài)，就更容易做到在對現(xiàn)行的文化、規(guī)則、人員表示尊重的同時，又敢于突破自己過去的思維、經(jīng)驗，實現(xiàn)價值觀、行事風格、經(jīng)驗的融入。
第二步：建立關(guān)系，避免孤島
為了避免新進管理者陷入人際孤島，我們認為進入部門、協(xié)作部門是創(chuàng)建人際關(guān)系的兩個重要突破口。
1. 為新進管理者尋找一位有影響力的引路人
分管領(lǐng)導或企業(yè)家一把手都是最合適的人選。通常，引路人就是新進管理者的思想導師，可以為新進管理者與團隊的融合創(chuàng)造有利條件。
引路人是那些在企業(yè)內(nèi)部并非依靠行政職務而是依靠獨特人格魅力產(chǎn)生影響力的人。
之所以選擇這類人，是因為一方面，他們的引導更能獲得他人認可與支持；另一方面，引路人基于過往的成功經(jīng)歷，能夠深入關(guān)注關(guān)鍵細節(jié)，確保新進管理者能夠在重要環(huán)節(jié)符合企業(yè)的融入要求。
2. 創(chuàng)造跨部門理解互信的機會
比如，相互邀請平行部門新進管理者參加本部門的重要工作會議。這種方式既能讓新進管理者了解上下游協(xié)同部門的工作內(nèi)容、工作需求，又增進了相互之間的情感鏈接，為克服團隊間的協(xié)作障礙，為平行部門管理者自我認知、相互認知提供了機會。
3. 創(chuàng)造機會激發(fā)新進管理者全局意識和利他精神
剛被任命的管理者急于樹立管理威信，對于執(zhí)行不到位的、提出異議的、拒絕服從的老員工甚至存在特殊關(guān)系的“皇親國戚”的處理，往往寄希望于“殺雞儆猴”“團隊換血”。
威信的前提是信任，只有獲得團隊成員的情感信任、能力信任，才有可能樹立真正的威信。
因此，在導師面談環(huán)節(jié)，引路人需要提示新進管理者常懷利他之心，善于傾聽；要了解團隊員工的困難與需求，并給予真誠關(guān)心；幫助團隊成員提升并在公開場合給予相應的尊重和表揚，不斷拉近心理距離。
作為新進的部門管理者，需將部門工作納入企業(yè)整體運行之中，明確本部門對于上游部門的需求是什么、對下游部門的輸出是什么。
從利他角度而言，如何讓上游部門清晰了解自己的需求并有效配合？如何讓自己的輸出能夠更好地服務于下游部門？
第三步：合理預期，贏得突破
忽視融入問題的企業(yè)家，希望新進管理者能夠快速產(chǎn)生業(yè)績，新進管理者也容易陷入“新官上任三把火”的沖動泥淖。因此，解決企業(yè)家和新進管理者雙重的期望沖突非常關(guān)鍵。
深度溝通：激發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)造價值
之所以花費重金引進外部管理者，往往是因為企業(yè)面臨的問題積重已久，已然成為亟待解決的痛點。這時更不能操之過急，企業(yè)家要以激勵而非考驗的方式去包容、激發(fā)新進管理者。冷眼旁觀、壓重擔子只會增加著陸風險、沖擊信任基礎(chǔ)。
同時，新進管理者要以理性的思維，合理評估企業(yè)現(xiàn)狀和資源情況，尋找能夠發(fā)揮優(yōu)勢的價值空間，通過贏得早期的業(yè)績（early wins）獲取信任，建立自身的影響力。
第四步：全面評價，加速著陸
沃爾瑪、西門子等諸多優(yōu)秀企業(yè)，都會為新員工（含管理者）設(shè)置融入計劃。
在融入計劃中，企業(yè)致力于多維度、多角色、多節(jié)點、多方式全面幫助新進管理者加速融入，并在過程中做好全面的評價、跟蹤和反饋工作。
從融入計劃的實施進程看，價值消耗期的第1~2周是學習的關(guān)鍵階段。
企業(yè)培訓部門要通過多種方式方法，讓企業(yè)家、高管、核心骨干等參與文化活動，讓新進管理者盡快學習企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃、產(chǎn)品體系、運營體系、管理體系，摸清著陸企業(yè)的環(huán)境全貌。
在前3個月里，新進管理者需要加速建立人際關(guān)系圈，避免陷入人際孤島。
在此期間，人力資源業(yè)務伙伴（通常指HRBP）要每周關(guān)注新進管理者融入情況并將信息及時反饋給導師，導師則每個月要與新進管理者做一次發(fā)展面談，關(guān)注新進管理者的心路變化，答疑解惑。
通常，在“價值消耗”期結(jié)束之前，即融入期的第3個月末，可以讓平時交集密切、接觸更多的下級、平級、直線經(jīng)理和導師參與評價，即圍繞素質(zhì)項、文化認同、人際融入，對新進管理者進行360度評估，然后在評估的基礎(chǔ)上做集體評議，如發(fā)現(xiàn)新進管理者關(guān)鍵素質(zhì)不合適且難以改變的，要提前結(jié)束勞動關(guān)系以及時止損。
如果新進管理者通過“中期評審”，則要做一次正式的發(fā)展面談，就新進管理者的優(yōu)勢、待提升點、下一步工作建議等做全面的反饋。
同時，企業(yè)家或思想導師要與其做一次深度溝通，就如何在價值創(chuàng)造期的早期業(yè)績突破命題上達成明確共識。
在后3個月內(nèi)，要及時關(guān)注新進管理者的業(yè)績目標實現(xiàn)情況，并提供合理范圍的支持。
臨近轉(zhuǎn)正節(jié)點，人力資源業(yè)務伙伴需要組織企業(yè)家、高管、導師參加新進管理者的轉(zhuǎn)正評審會議，綜合考查其素質(zhì)能力、工作能力和業(yè)績實現(xiàn)情況。
而試用期轉(zhuǎn)正成功，則標志著新進管理者初步融入成功，實現(xiàn)了在企業(yè)內(nèi)部的安全著陸。
總之，我們認為企業(yè)在發(fā)展過程中要根據(jù)自身需求適時引進外部管理者，作為企業(yè)人才供應鏈建設(shè)的新鮮血液補充。
選擇合適的新進管理者是安全著陸的前提，企業(yè)應重點關(guān)注冰山上的管理經(jīng)歷和冰山下的素質(zhì)潛力，尤其是新進管理者是否具備“謙虛開放”的特質(zhì)。
在新進管理者加入的前6個月，企業(yè)要重點通過認知、人際、業(yè)績、反饋四條線全面幫助新進管理者安全著陸。
作者簡介：李祖濱，德銳咨詢董事長，著有《聚焦于人：人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略》《重構(gòu)績效》《人效冠軍》等書。
李銳，德銳咨詢高級合伙人、人力資源總監(jiān)。他們合著了《人才盤點》《3倍速培養(yǎng)》兩本書。
本文摘自《3倍速培養(yǎng)：讓中層管理團隊快速強大》（機械工業(yè)出版社，2022年）。
本內(nèi)容有刪節(jié)
原文《空降管理者如何安全著陸》
刊登在《商業(yè)評論》2022年7月號
