文 /本刊記者 紀 亮

　　就在一年前，遠在大洋彼岸的美國，雷曼倒閉，通用汽車陷入困境，那些不可一世的跨國公司變得舉步維艱；

　　就在一年前，中國企業(yè)驚訝地發(fā)現(xiàn)：中國已然變成了全球經(jīng)濟的救命稻草，自己當之無愧地成了個“有錢人”；

　　就在一年前，海外“抄底”的呼聲開始高漲，中國企業(yè)距離闖蕩世界的夢想，似乎從沒像如今這么唾手可得；

　　就在一年里，悍馬、皮爾·卡丹、沃爾沃、力拓……這些響當當?shù)钠放粕踔疗髽I(yè)資產(chǎn)忽然即將成為我們的囊中之物，中國企業(yè)似乎即將向世界展示自己強大的“競爭力”。

　　其實，何止危機這一年。近五年來，不論國有還是民營，各類中國艦船都在“海外抄底”的涌動下頻繁出擊。然而如今，在那些高調(diào)進軍海外的企業(yè)身上，卻很難看到成功者的驕傲神情，取而代之的，大多是雞飛蛋打的敗局，或騎虎難下的尷尬。

　　痛定思痛：海外并購之殤

　　金融危機給中國的“機會”，居然如此難以把握。

　　據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：僅2008年，中國企業(yè)海外并購損失就超過2000億美元，68%的海外并購以失敗告終。而2009年伊始，中國五礦17億美元現(xiàn)金收購澳洲 礦業(yè) 公司，中石油擬10億美元收購新加坡石油公司，中石化出價72.4億美元收購在倫敦和多倫多 上市 的瑞士阿克達斯石油公司，再加上去年中鋁斥資195億美元入主英-澳力拓……嘗試者前赴后繼，但其中鮮有成功者的影子。

　　再往前追溯，聯(lián)想兵陷IBM，被金融危機肆虐后的市場狠狠地嘲笑了一把；TCL收購德國施耐德和法國湯姆遜，最后扔上十幾億美元不了了之；上汽5億美元收購韓國雙龍，卻只買到了教訓；中海油185億美元競購尤尼科，最后只輸?shù)媚康煽诖?hellip;…中國企業(yè)，希望通過并購做大做強，為什么就這么難？

　　在戰(zhàn)略擴張的口號背后，“抄底”心態(tài)成了罪魁禍首。

　　中國兼并收購研究中心秘書長高巖就此對《中外管理》表示：“中國企業(yè)試水海外，無論是資源型收購、技術(shù)型收購還是品牌型收購，雖然都是以 企業(yè)戰(zhàn)略 需求為出發(fā)點，但最后，落腳點卻往往都在價格上。”他進一步解釋道：“如此一來，低價的東西對中國企業(yè)的吸引力就非同尋常，很容易成為企業(yè)發(fā)展的潛在風險。”

　　也許中國企業(yè)忘了，海外并購中與低價格并存的，是高成本和高風險。

　　政策壁壘與文化差異，已經(jīng)決定了任何一起涉外并購，都必須直面極高的落空幾率(如中鋁和中海油)，而即便僥幸將目標企業(yè)收入囊中，隨之而來的整合成本，同樣高得令人瞠目(如TCL和聯(lián)想)。全球化并不能消除中西方企業(yè)間的差異，以中國企業(yè)現(xiàn)有的整合能力，收購資源性企業(yè)尚且能夠勉強應(yīng)付，一旦涉及到品牌、渠道，便立刻捉襟見肘。

　　中國企業(yè)躋身世界五百強、打造世界級企業(yè)航母的夢想，從來沒有停止過，而金融危機給了我們一個美麗的錯覺，讓中國企業(yè)以為可以通過海外并購的方式實現(xiàn)從丑小鴨到白天鵝的轉(zhuǎn)變。但是殘酷的現(xiàn)實卻告訴我們：試水海外，中國企業(yè)還是嫩了點兒！

　　 “中國，還沒有能夠并購世界級品牌的企業(yè)！”原國務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰的話毫不留情。

　　但金融危機給我們的機會，就這樣無所作為地輕易放過嗎？

　　“并購藍海”：攘外先安內(nèi)

　　當然不！

　　沒有什么能夠阻止中國企業(yè)做大做強的夢想。變革 開放的三十年，讓中國企業(yè)積累了足夠的資本，同樣也集聚了足夠的智慧，他們中的一些人，已經(jīng)開始嘗試著尋找“并購藍海”。

　　相對于熱得發(fā)燙、險得駭人的海外市場，本土成為了他們出擊的主攻方向。金融危機彰顯的不僅是企業(yè)的競爭力，同時也給出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的最佳時機——整合上下游產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源，取長補短，成為了他們的第一選擇。

　　于是我們看到了啤酒行業(yè)的三大巨頭，開始了新一輪的競購布局；于是我們看到徐少春、張朝陽們開始通過并購打造新的IT航空母艦；于是我們看到浪潮們開始向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游擴張(詳見后文)，于是我們看到長虹(詳見后文)、寶鋼通過并購開始尋求產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整……強者愈強的局面，給了中國企業(yè)新的希望。

　　“對于中國 制造業(yè) ，通過并購充分整合，是出現(xiàn)有競爭力的國際化大企業(yè)的最佳途徑。”工商聯(lián)并購公會主席王巍在一次訪談中對《中外管理》明確表示。

　　這與高巖的觀點不謀而合：“金融危機給了中國企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈布局的難得機遇。而一條健康的產(chǎn)業(yè)鏈，是中國企業(yè)在國際競爭中立于不敗之地的強有力保證。”

　　一方面，金融危機導致的中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，給了大企業(yè)向弱肉強食的競爭法則致敬的機會，他們得以借力金融危機帶來的環(huán)境變化，將產(chǎn)業(yè)鏈上曾經(jīng)的“釘子戶”，收歸旗下為我所用；另一方面，他們也深信，只有在將國內(nèi)的競爭對手一一降服之后，在國際市場上，才能夠真正如魚得水！

　　“戰(zhàn)略主導并購，這已經(jīng)是企業(yè)收購行為的共識。但中國企業(yè)尤其是制造業(yè)在以戰(zhàn)略考量并購需求時，并不一定將目光放在國外，國內(nèi)同樣有很優(yōu)秀的資源。”著名經(jīng)濟學家、 中國銀行 副行長朱民對《中外管理》如是說。

　　確實，金融危機帶來的國內(nèi)資源整合良機，對于有志于國際市場的企業(yè)而言，是難得的機遇，也是考驗我們的企業(yè)是否有足夠管理能力整合和消化的機會。這種低成本的練兵方式，有什么理由不好好把握呢？欲攘外，必先安內(nèi)。迅速走向成熟的中國企業(yè)，需要明白這個道理。

　　很顯然，這是一場市場化主導的并購陽謀。其目的已經(jīng)不滿足于一城一隅的得失，而是將目光放在了幾年后的全球市場。

　　正是這種魄力，讓他們在一窩蜂的海外并購熱潮中，保持了冷靜的頭腦。

　　海外并購，對于現(xiàn)在的中國企業(yè)，依然是困難重重：即便我們有充足的現(xiàn)金流，有足夠的野心，也有足夠的政府支持(這本身也可能適得其反)，但我們卻沒有那么大的能力。蛇吞象的故事絕非自然界的常態(tài)，除了暫時性的“錢”比皮爾·卡丹或者通用汽車多，中國企業(yè)的管理水平，依然與世界一流有著天壤之別。

　　但國內(nèi)整合卻沒有如此多的障礙。遠離海外市場的喧囂與高風險，金融危機背景下立足本土的“本土并購”，也許才是中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的第一步。

　　美國榜樣，日本教訓

　　全球化幸運的讓我們有足夠的經(jīng)驗可以借鑒。日本與美國，這兩個最為不可一世的世界經(jīng)濟體，擁有最為優(yōu)秀的企業(yè)與品牌，但兩國企業(yè)在并購行為上的做法，卻大相徑庭。

　　天則經(jīng)濟研究所研究員孔志國向《中外管理》介紹，回顧美國百年來的并購歷史，打造世界級企業(yè)航母的指導思想顯而易見：從1898年第一次并購浪潮開始，美國政府指導下的企業(yè)并購，就沿著集團化、規(guī)?；牡缆钒l(fā)展，先是通過橫向并購，在各行業(yè)打造出了巨頭公司，緊接著通過第二次、第三次并購浪潮，這些巨頭公司順利完成了縱向收購，成功實現(xiàn)了對產(chǎn)業(yè)鏈的整合、資源重新配置；而之后證券化的手段被更多應(yīng)用，業(yè)務(wù)拆分使得企業(yè)盈利能力大幅度增強，多元化的產(chǎn)業(yè)巨無霸成型，從1990年代中期至今的并購浪潮中，強強聯(lián)合成為主旋律，波音牽手麥道，成為最典型的案例。

　　反觀日本，幾乎是過去一年中中國企業(yè)海外收購行為的鏡子：自1980年代日本制造業(yè)在汽車、家電、半導體等領(lǐng)域徹底打垮了國際競爭對手，加上美國經(jīng)濟剛剛走出滯脹陰影，元氣尚未恢復，一時間日元資本滾滾涌向美國，大肆收購資產(chǎn)。最著名的就是三菱財團以13.73億美元購買了紐約的標志性建筑——洛克菲勒中心，這讓不少美國人擔心日本會把整個美國都買下來。但最終的結(jié)果出乎很多人意料：跑到美國出手闊綽的日本企業(yè)，并沒能很好地將這些資產(chǎn)整合進自己的產(chǎn)業(yè)鏈條，相反卻背上了沉重的包袱，運轉(zhuǎn)不靈，消化不良。日本人斥資近14億美元收購的洛克菲勒中心，最后卻不得不以半價奉還。失敗的海外并購也成了日本經(jīng)濟20年低迷不振的一個重要原因。

　　孔志國提醒中國企業(yè)：美日的昨天可能就是中國的明天。企業(yè)間并購的興起是企業(yè)集團產(chǎn)生和發(fā)展的需要，盲目的“抄底”行為勢必要付出代價。“并購以其能夠快速整合利用現(xiàn)有經(jīng)濟資源，而成為企業(yè)集團謀求迅速發(fā)展壯大的重要手段，并且越來越多地為企業(yè)集團的戰(zhàn)略服務(wù)。”他進一步強調(diào)，“并購動機應(yīng)趨于長遠，由初始追求規(guī)模效益、短期財務(wù)盈利轉(zhuǎn)為追求企業(yè)集團在國際競爭市場中長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。強強聯(lián)合的‘巨無霸企業(yè)’合并戰(zhàn)略，正成為國家間綜合國力較量的新手法和企業(yè)集團搶占國際市場有利位置的新手段。”

　　俗語有云：磨刀不誤砍柴工。在海外市場風云變幻時轉(zhuǎn)而選擇國內(nèi)并購，并非是放棄國際化道路和海外市場，相反的，是為了下一次更有力地海外出擊。