大到國家，中到企業(yè)，小到家庭，都是組織。有組織必然有體制，前兩種有明顯的體制。家庭的體制只是比較隱性。

國家的體制我們無法決定。企業(yè)的體制（特指民營企業(yè)）則是由企業(yè)主決定的。

作為企業(yè)主，如果你不能很清楚地發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的體制問題，那你通過觀察某些國家的體制問題，可以理解自身企業(yè)內(nèi)部體制的問題，這才是本文對(duì)于企業(yè)家的真正價(jià)值。

體制的問題一

一個(gè)人說了算

我們不談國家，看別人的問題總是容易的。可是在企業(yè)里，老板往往就是這樣的。

企業(yè)小的時(shí)候，銷售、質(zhì)量、財(cái)務(wù)都是生死線，老板不得不親力親為。企業(yè)漸漸大了，卻發(fā)現(xiàn)身邊的人能力不夠，老板不敢放手。等企業(yè)再大一些，有能力請(qǐng)空降兵了，利益之爭(zhēng)又起，老板生怕自己被架空。

“一個(gè)人說了算”是客觀情況的需要，但也使組織發(fā)展到某個(gè)階段時(shí)會(huì)陷入的困境。一個(gè)人的精力是有限的，一個(gè)人的認(rèn)知、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，相對(duì)于外部世界總是片面的，老板個(gè)人一旦跟不上市場(chǎng)的快速變化，則企業(yè)的損失不可避免。

到了一定的階段，老板會(huì)感覺到這種痛苦，所以把“能力不夠”的下屬們送出去培訓(xùn)，但是“一個(gè)人說了算”的體制卻未改變，其他人事無巨細(xì)都毫無決策權(quán)，只有執(zhí)行權(quán)。這時(shí)候下屬們其實(shí)并不會(huì)主動(dòng)地去思考企業(yè)的系統(tǒng)性問題。

明白了現(xiàn)狀和危害，我們要說解決方案：

決策者與經(jīng)營者其實(shí)是需要分開的，這就是董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的兩者分立。董事長(zhǎng)思考未來，總經(jīng)理負(fù)責(zé)現(xiàn)在。董事長(zhǎng)掌握戰(zhàn)略，總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營。這就是一種體制。

在企業(yè)發(fā)展過程中，老板必須著手培育高層，使他們成為合格的經(jīng)營班子，從中產(chǎn)生的優(yōu)秀者即可以擔(dān)任總經(jīng)理。這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，則可以應(yīng)對(duì)更復(fù)雜的市場(chǎng)信息。

如果老板擔(dān)心選擇錯(cuò)了人而不敢授權(quán)，或者始終覺得這幾個(gè)人能力不夠，依然只能“一個(gè)人說了算”，那說明老板自己還沒掌握選人育人的本領(lǐng)。

具體詳見本人所寫《老板如何培育左膀右臂》。

體制的問題二

唯結(jié)果導(dǎo)向

工作的質(zhì)量需要用結(jié)果來衡量，這沒錯(cuò)。

但是首先，績(jī)效目標(biāo)的“限度”在哪里？

例如，對(duì)銷售員的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)帶來小而雜亂的訂單，造成生產(chǎn)的目標(biāo)完不成。再例如，為了保證內(nèi)部審核的規(guī)范性，卻降低了服務(wù)時(shí)效。再例如，2022年某些地方管理者為了新冠防疫數(shù)字上的成績(jī)，層層加碼過度防疫，浪費(fèi)了大量的民力財(cái)力。如果兩項(xiàng)工作的結(jié)果彼此矛盾，那該如何平衡？誰負(fù)責(zé)平衡？否則，有很多無法衡量但是卻很重要的工作，很容易被些可衡量的指標(biāo)所擠壓掉。而這些柔性的工作往往決定著組織的未來。

其次，是不是沒達(dá)到目標(biāo)就是錯(cuò)的？

過程有沒有價(jià)值？有很多工作，投入和見效是有時(shí)間差的（比如人才的培育、比如研發(fā)的投入）。如果只做當(dāng)下見效的工作，就會(huì)急于求成，不利于可持續(xù)發(fā)展。

再者，如果結(jié)果不理想，目標(biāo)未達(dá)成，處罰并不能解決問題。

如何復(fù)盤？如何糾偏？如何讓大家通過教訓(xùn)獲得成長(zhǎng)？這才是持續(xù)改進(jìn)的有效閉環(huán)。

唯結(jié)果導(dǎo)向，唯考核導(dǎo)向，這屬于懶政。而上級(jí)的懶政必然帶來下屬的懶政。最后大家都在自保，卻很少有人真正地愿意突破自己和挑戰(zhàn)創(chuàng)新。組織必然失去活力。

體制的問題三

高管官僚化

市場(chǎng)是企業(yè)發(fā)展的命脈，必須深刻理解顧客的需求，才能為顧客創(chuàng)造價(jià)值。而很多位于組織架構(gòu)上半部分的人，卻開始逐漸遠(yuǎn)離基層，遠(yuǎn)離市場(chǎng)。可是偏偏這些人卻還擁有話語權(quán)，他們的主要職能本就是決策和指揮，如果一個(gè)組織中，尊重領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)大于尊重市場(chǎng)，這就屬于官僚化。

更壞的是，有一部分人為了保住自己的地位和利益，竟成為企業(yè)變革創(chuàng)新的阻力。他們熟諳職場(chǎng)生存謀略，他們使企業(yè)管理的局面更加復(fù)雜化。

那具體的對(duì)策是什么？要求其個(gè)人自我覺悟做出改變，有可能可行，但是概率不高。還是應(yīng)該從組織層面考慮解決辦法。

首先，要肯定他們?cè)?jīng)的成績(jī)，且相信大部分人還是希望公司更好發(fā)展的。

其次，要改變層級(jí)森嚴(yán)的組織架構(gòu)，把傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤绊?xiàng)目制”或“小組制”。也就是將權(quán)力分散到基層去。就是把資源交給一線的人。當(dāng)然，高管如果愿意回到業(yè)務(wù)前線擔(dān)任小組長(zhǎng)，也值得鼓勵(lì)。

第三，要把人才發(fā)展作為持續(xù)工作，就是不能讓高管陷入經(jīng)驗(yàn)主義、思維路徑依賴的窘境，不斷激發(fā)他們學(xué)習(xí)和改變自己。讓他們減緩老化，以適應(yīng)新環(huán)境，這是對(duì)他們最大的關(guān)愛。

結(jié)語：體制的核心就是責(zé)權(quán)利如何分配。體制之所以不合理，本質(zhì)上就是體制的設(shè)計(jì)者使用的是線性思維和直觀思維，而不愿意接受“前途是光明的，道路是曲折的”這個(gè)客觀規(guī)律，更不了解什么是系統(tǒng)思維。