一說到中國企業(yè)，我們很自豪也很尷尬。全世界都離不開中國，但走出中國，我們很難看到中國品牌的身影。

　　發(fā)達國家說正是有了中國企業(yè)，全世界各國人民的生活水平都提升了一個臺階；

　　也有不少人講中、美兩國成立G2組織基本上可以代表全球經(jīng)濟；

　　看起來似乎中國的企業(yè)應該很強大才對，但事實上是如何呢？

　　中國的大而不強企業(yè)有三種類型：

　　一是國有企業(yè)，依靠國家政策和掌控的壟斷資源，中國各類銀行、能源、電力、通訊類企業(yè)，都已經(jīng)躋身世界500強。2009年世界500強中國有43家企業(yè)入圍，除去臺灣、香港的企業(yè)，剩下的全部都是國有企業(yè)，讓人羞愧的是離開中國市瞅者失去政府支持，這些企業(yè)將什么都沒有。

　　二是代工企業(yè)，以富士康、比亞迪為首，已經(jīng)擴張成為代工帝國。這些代工企業(yè)猶如在石頭縫里的小草，靠著低廉的人力資源成本優(yōu)勢頑強地生存。他們代工生產出各類名牌產品，可惜人們只記住了貼在外面的名牌標簽，沒人知道，也沒人感興趣標簽背后的血汗工廠。

　　三是以聯(lián)想、華為、李寧、騰訊、百度、奇瑞為代表的民營企業(yè)。這些企業(yè)有一定的技術，學習國外先進的管理體系、研發(fā)流程、資本運營 等等，通過不斷地擴張，力爭保持行業(yè)內的領先地位。

　　上述三類企業(yè)，在國內都是威風八面，連富士康這樣的血汗工廠，據(jù)說每日 都有上千人在工廠門口等待應聘。不過，這些在中國內陸稱王稱霸的大企業(yè)，出了國門，又是一番什么景象呢？

　　代工企業(yè)在全球消費者心目中沒有任何知名度，僅僅是在行業(yè)內具有影響力，代工企業(yè)是不敢走出國門的，也沒法走出去，因為他們壓根就沒有自己的一個品牌，貼上自己的品牌，他們很難打入市場，他們生存的保障就是國內低廉的人力資源。欣慰的是，以福建、浙江為主的眾多服裝、運動品牌已經(jīng)沖出最初的代工階段，已經(jīng)逐漸步入品牌發(fā)展的軌道，但攻占全球這塊大市徹需很多時日。

　　國有企業(yè)是最有底氣，也最渴望沖出去的，國內市場對于他們來說只能是緩慢增長或者說是原地踏步。中國加入WTO之后，對于中國來說，似乎市場一下子擴大到全球范圍，國有企業(yè)是最被寄予厚望的主力軍，國家也實實在在地支持著這些企業(yè)，按理說他們最有實力走出國門，賺世界人民的錢?？蓮哪壳暗慕Y果來看，無論是銀行、能源、通訊還是電力，沒有一家企業(yè)成長為國際品牌。反過來，他們依然霸著中國市場，靠著中國市場的獨家貢獻，繼續(xù)在全球500強名單中心安理得地相互攀比排名。

　　哥倫比亞大學品牌實驗室2010年全球品牌報告顯示，中國移動是中國眾多企業(yè)中品牌價值最高的企業(yè)，比工商銀行還要高出幾位，但是這個品牌價值僅僅是看好未來的中國通訊市常在全球范圍內，中國移動的品牌認知度仍然很低，品牌認可范圍也僅僅局限于中國。

　　民營企業(yè)中，華為是最有戰(zhàn)斗力的企業(yè)，聯(lián)想是最霸氣的企業(yè)，海爾是最早走出國門的企業(yè)。但無論這些國內巨無霸如何拼搏，他們之中大多數(shù)的品牌價值在全球市場始終徘徊不前，而且這些品牌無法進入高端市常

　　筆者在歐洲做了一個簡單的調查，從各類廣告報紙雜志到實體賣場，高端、中端產品都是歐美日韓品牌，只有低端的產品才能依稀看到中國品牌。在丹麥的FONA和ComputerCity兩大電子賣場，只有一款聯(lián)想1999丹麥克朗的上網(wǎng)本，其它中高端電子產品大多數(shù)都是中國制造，但都貼著國外公司的品牌標簽。液晶顯示器，幾乎全部都是日韓品牌，但都是在中國制造。在歐洲大街上奔跑的都是德國、法國、日本、韓國、美國車，沒有看到中國民族企業(yè)制造的汽車。有一次，一位朋友見面非常高興地跟我說，在這里開車8年了，今天終于見到一輛夏利車，感覺好親切啊，開車8年，只見到一輛中國產汽車，悲哀！

　　在歐洲各大賣場購買家用電器，只有最便宜的電器中可以看到部分中國品牌。服裝更不用說了，在歐洲買衣服，商標上基本上都顯示中國制造，但是沒有看到李寧、柒牌、雅戈爾這些在中國響當當?shù)呐谱印?br />
　　中國已經(jīng)加入WTO這么多年來，全球化的口號也喊了很久，但令人唏噓遺憾的是依然沒有看到很多中國企業(yè)在世界舞臺上的崛起。

　　中國企業(yè)走不出去，打造不出國際品牌。在國內很威風的企業(yè)出了國門，在全球就沒有了客戶群。

　　為什么會這樣呢？

　　中國的大企業(yè)跟國際大品牌企業(yè)想比，到底差距在什么地方？是硬實力不夠還是軟實力不足？

　　曾在某門戶網(wǎng)站上看到過一篇國內專家點評中國企業(yè)的文章，說道中國企業(yè)欠缺戰(zhàn)略眼光、并購整合能力、高效管理、持續(xù)創(chuàng)新理念、開放的企業(yè)文化、國際化人才等等，說了很多，給人的感覺是似乎中國企業(yè)什么都不行，方方面面都要重新變革才能獲得進步。這樣的建議顯然有點過激，但到底中國企業(yè)欠缺什么呢？

　　我們來看看國際大品牌企業(yè)的持續(xù)成功的因素，也許能夠給我們帶來一些線索。

　　我們選擇沃爾瑪、Google、IBM、豐田來進行分析。之所以選擇這四家企業(yè)，是因為有四家企業(yè)名列2010年全球品牌價值榜前十名，而且這四家企業(yè)更具有代表性。

　　沃爾瑪，做零售業(yè)也能做成世界第一品牌，這對于中國眾多低價策略的企業(yè)來說，是一個很好的榜樣。

　　這里不講述沃爾瑪?shù)某砷L歷史，也不用鋪墊沃爾瑪?shù)妮x煌戰(zhàn)績，我們著重來看看沃爾瑪成功的幾項重要因素。

　　第一、要歸功于沃爾瑪對成本控制的方向和專注

　　說到成本控制，很多人就想到裁員或者將員工薪水控制到較低的水平，從員工身上進一步壓縮成本。對于“天天低價”策略的沃爾瑪，如果也是這樣做的話，我想肯定達不到現(xiàn)在的成就。企業(yè)發(fā)展久了就會知道，員工是跟老板并肩戰(zhàn)斗的朋友，而不是任由公司壓榨剝削的金礦。

　　沃爾瑪將成本控制的方向瞄向了運營中的各個細節(jié)。

　　沃爾瑪對采購費用的控制極其嚴格，采購費用不能超過采購金額的1%，公司整體的管理費用不能超過營業(yè)額的2%，而行業(yè)的平均水平是5%。

　　對于供應商來說，沃爾瑪會盡量繞過中間商直接和生產商打交道。沃爾瑪培養(yǎng)的優(yōu)秀談判人員將供應商的價格壓的很低，甚至跟供應商聯(lián)系時，沃爾瑪使用對方付費電話。沃爾瑪自己的戰(zhàn)略出發(fā)，同樣的品質，一定是找價錢最低的供應商。對于供應商來說，沃爾瑪大規(guī)模的采購，也可以使得供應商有一定得利潤可賺。在這場規(guī)模采購和薄利多銷的策略博弈中，沃爾瑪做的游刃有余。

　　同時，沃爾瑪?shù)母邔右脖３种鴥€樸的作風。沃爾瑪?shù)腃EO開的只是一輛很普通的大眾公司的甲殼蟲，而且為了省錢，出差時他還跟別人合住過一個客房。在沃爾瑪中國區(qū)辦公大廳隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫著“標簽不可作他用”的提醒；在沃爾瑪簡樸如大賣場的辦公樓里，員工不止一次地被告知，出去開會記住要把公司發(fā)的筆帶回來，因為筆是要以舊換新。

　　為了控制成本，沃爾瑪很少作廣告，其廣告支出占整個營業(yè)額的0.5%，而其競爭對手的廣告費用則占到營業(yè)額的2.5-3.8%。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當于美國第二大零售連鎖商西爾斯的1/3。如此小額度的廣告宣傳，卻產生了巨大的營業(yè)利潤，原因就在于沃爾瑪說到做到，并沒有欺詐消費者，更沒想過跟消費者只做一次性買賣，堅持優(yōu)秀的服務和性價比最高的商品供應，使得沃爾瑪?shù)目诒粩嘌由臁?br />
　　在沃爾瑪?shù)某杀究刂浦?，還有一樣不得不提，就是杰出的信息化管理系統(tǒng)。

　　沃爾瑪雖然在某些方面很節(jié)省，但是在信息化管理這方面卻舍得投入，實際上，客觀來看，這套投資巨大的信息化管理系統(tǒng)，為沃爾瑪此后長期能夠將運營成本控制到最低水平立下了汗馬功勞。沃爾瑪是世界上最早對信息技術進行大量投資的零售商之一，早在1978年就在美國休斯公司協(xié)助下發(fā)射了一顆衛(wèi)星，用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。美國沃爾瑪連鎖總部的傳輸系統(tǒng)和電腦控制中心在世界連鎖商業(yè)領域也是最先進的，其投資額累計多達十億多美元。這個投巨資裝備的系統(tǒng)能讓沃爾瑪知道顧客在買什么，還能每時每刻對每種商品的銷售情況進行統(tǒng)計和分析，篩選出暢銷品和滯銷品，以便進行必要的調整。

　　同時，該信息化管理系統(tǒng)對于沃爾瑪?shù)墓湽芾硪财鸬搅撕苤匾淖饔?，沃爾瑪?shù)墓湽芾砜胺Q是連鎖業(yè)的標桿，除了一些特殊商品由連鎖店在當?shù)刈孕胁少復?，其?5%的商品都由總部統(tǒng)一采購配送，而其主要競爭對手只有50-65%集中配送。而且，沃爾瑪?shù)墓湽芾硐到y(tǒng)包括配送中心、車輛運輸系統(tǒng)、資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)、內部通訊系統(tǒng)。形成沃爾瑪與供應商之間完善的供應鏈管理網(wǎng)絡。沃爾瑪完善的信息化管理系統(tǒng)實現(xiàn)了物流、商流、信息流的統(tǒng)一，大幅度提高效率，從而降低成本。

　　在沃爾瑪?shù)某杀究刂粕?，我們看到的不是降薪、裁員，而是在運營各個細節(jié)上的改進以及深度優(yōu)化的執(zhí)著精神。這種做法深深值得我們很多中國企業(yè)學習。

　　第二、是獨特的開放式管理風格

　　沃爾瑪員工的薪資水平并不高，甚至可以說在當?shù)靥幱谥械绕碌乃?。員工錢途不好的情況下，

　　仍要保持高效工作，企業(yè)就得從管理上下功夫。

　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃頓是沃爾瑪獨特管理風格的奠基人和重要推手，沃頓意識到了隨著企業(yè)的發(fā)展，官僚作風會嚴重影響企業(yè)的效率，所以沃頓打破常規(guī)，強調了企業(yè)內部有效溝通的重要性。沃頓知道，對于在零售業(yè)拼搏的沃爾瑪，溝通不暢則意味著增加成本。

　　在沃爾瑪內部，員工被稱為合伙人，擁有很多的權利，特別是對業(yè)務方面的提議。沃頓對于沃爾瑪高層有一句警言：當你想知道沃爾瑪有什么問題時，去問問一線員工。公司所有的員工都受到平等對待，盡可能在公司內形成上下溝通的開放環(huán)境，讓每個人為企業(yè)的經(jīng)營動腦筋、出主意，并有機會充分表達出來。在每年的年會上，員工可以直接會見總裁，討論從工作條件到發(fā)展方向的任何問題。

　　沃爾瑪還提出了“領導是公仆”的著名言論，在沃爾瑪公司，領導和員工是倒金字塔的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則為員工服務，領導是員工的公仆。對于所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是實行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKED IF FERENCE，除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名。“公仆式”的領導作風有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環(huán)境。

　　第三、注重員工學習 和能力提升

　　在美國，沃爾瑪被管理界公認為最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它“通過學習 方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情。管理人員中有60%的人是從小時工做起的。”因此，沃爾瑪在用人上注重的是能力和團隊協(xié)作精神，學歷和文憑并不占十分重要的位置。但這并不是說公司不重視員工的素質，相反，公司在各方面鼓勵員工積極進取，為每一位想提高自己的員工提供接受訓練和提升的機會。

　　沃爾瑪把如何培養(yǎng)人才、引進人才以及對既有人才的學習 和安置看成一項重要任務。沃爾瑪為員工制訂了學習 與發(fā)展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，并鼓勵他們勇敢地迎接工作中的挑戰(zhàn)。雖然這些學習 會帶來經(jīng)營成本的增加，但沃爾瑪仍然舍得投入，因為聰明的沃爾瑪看重的是長久投資帶來的豐厚回報。

　　Google，2010年全球品牌十強中最年輕的企業(yè)。很多中國企業(yè)總是說，國際品牌都是時間熬出來的，但Google卻只用了12年的時間就躋身于全球品牌第二名。

　　Google的成功是多方面的，有技術、環(huán)境、機遇等等很多因素，筆者將Google跟中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對比之后，截取最重要的兩點。

　　第一是公司對于技術上的專注態(tài)度

　　在Google成立之前，互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)有了雅虎的搜索服務。在當時，Google可以說是行業(yè)內的后來者，但是Google最終傲視群雄，成為了近十年賺錢能力最強的企業(yè)。則要歸功于Google對于技術的專注態(tài)度。

　　Google的兩位創(chuàng)始人Page和Brin研發(fā)的搜索引擎技術，稱作BackRub。BackRub是一個功能十分強大的搜索引擎，搜索效果遠遠好于那些只采用文本匹配技術的搜索引擎。而且由于BackRub的技術原理是根據(jù)網(wǎng)頁鏈接來工作的，因此網(wǎng)頁數(shù)量越多搜索效果越好，這一點與其他搜索引擎恰恰相反。

　　Google的這項搜索引擎一面世便得到了眾多好評，甚至在1998年，搜索行業(yè)的開山鼻祖雅虎居然也選擇Google作為默認的搜索結果供應商，一直到2004年，雅虎才將自己的搜索服務進行全面改進，推出自己的新一代搜索技術。

　　Page和Brin對于這項技術也是視為珍寶，直到若干年后，Google的地位已經(jīng)日漸鞏固，兩人才將這份技術原理的論文發(fā)表出來。

　　隨著近年來互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)上信息的幾何式增長，使得Google搜索越來越重要，Google已經(jīng)成為IT行業(yè)的重要旗幟。現(xiàn)在，Google仍然致力于開發(fā)更加先進的搜索技術，并保持行業(yè)的領先地位。

　　Google的搜索引擎到底先進不先進，筆者這里做了一個簡單的測試，筆者在國內某門戶網(wǎng)站內發(fā)表了一頁博客，之后用Google以及其它多種國內搜索網(wǎng)站搜索這篇博客，結果只在Google搜索上有顯示，驚訝的是，該門戶網(wǎng)站旗下的搜索網(wǎng)站居然都沒有搜索出這篇博客。除了驚訝和無奈，我只能對Google表示贊嘆。

　　第二，追求創(chuàng)新的企業(yè)文化和堅持到底的決心

　　谷歌的創(chuàng)新文化早已享譽全球，而且其將創(chuàng)新一直堅持下去的決心使得互聯(lián)網(wǎng)領域內其它公司危機感更重，深怕谷歌會涉足自己所在的行業(yè)。一家公司將創(chuàng)新做到這種地步，也算是一種戰(zhàn)略成功了。

　　無論是搜索引擎、郵箱、網(wǎng)絡文檔編輯器，還是Google地球，Android手機操作系統(tǒng),桌面操作系統(tǒng)ChromeOS，以及最炙手可熱的“云計算”，Google在這些領域不斷地進行突破和創(chuàng)新。Google是典型的技術領先型企業(yè)，它證明了技術不僅可以影響企業(yè)戰(zhàn)略，當技術足夠強大的時候，技術本身就是戰(zhàn)略。

　　Google對創(chuàng)新的理解可以說很單純，也很徹底。就是不斷地開發(fā)新的市場，尋找新的利潤增長點。為此，谷歌要求員工必須將工作時間的20%進行創(chuàng)新型工作，而課題由員工自己選擇，這種強迫和自由發(fā)揮的完美結合，造就了谷歌的一項企業(yè)文化創(chuàng)新并堅持下去。

　　著名管理大師托馬斯?達文波特和巴拉?耶爾近距離觀察了Google，并寫成了《解密Google的創(chuàng)新機制》這篇文章，發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》。Google創(chuàng)新的秘密在于Google的平臺實質上就是一個創(chuàng)新樞紐，不同的第三方都可以到這里訪問，開發(fā)出融合了Google功能元素的新型應用產品，同時向用戶測試和營銷其產品。

　　也就是說，Google創(chuàng)新并不是靠一己之力，而是致力于打造一個創(chuàng)新的“生態(tài)系統(tǒng)”，Google、第三方創(chuàng)新者、用戶和廣告商之間的積極互動，形成了對各方都有利的良性循環(huán)，尤其對Google有利。

　　作為這個生態(tài)系統(tǒng)的所有者和經(jīng)營者，由于每一筆交易都通過Google的平臺，Google能夠控制其生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，并從中賺取超高比例的收益。

　　這里不由地想起我們國內很多企業(yè)也在高喊創(chuàng)新，但僅僅限于口號，并未看到實質性的改進，Google給我們樹立了一個很好的榜樣。

　　IBM，一個幾經(jīng)周折，但又遇挫愈強的企業(yè)，不愧為藍色巨人稱號?，F(xiàn)在中國也有很多企業(yè)正如上世紀90年代初期的IBM，正在思考企業(yè)如何轉型、內部如何變革?？纯碔BM給我們的啟發(fā)。

　　分析IBM，一定要分為兩個時期去看待這個迄今已有近一百年歷史的企業(yè)，一是1914—1992年；另一個則是1993年郭士納接手IBM后，轉型成功至今的這段時間。

　　二戰(zhàn)之后，特別是60年代后期，是IBM快速發(fā)展的階段，這一時期，IBM依靠電子信息產業(yè)的崛起而快速發(fā)展，并在70年代筑造了自己的商業(yè)帝國。但隨著企業(yè)疆土的日益擴大，人員、機構的臃腫，官僚作風的日趨嚴重，更要命的是眾多競爭力極強的后起之秀已經(jīng)對IBM構成了嚴重的競爭威脅，使得IBM在90年代初期，到了必須進行抉擇的時候。

　　幸好，郭士納于1993年4月接手了IBM。

　　2000年10月，美國《時代》周刊評選出了當今世界50位數(shù)字英雄，這樣描述郭士納：“IBM公司董事長兼首席執(zhí)行官，時年57歲，被稱為電子商務巨子。人們一直認為，郭士納使IBM公司擺脫了80億美元財政困境并使其有了60億美元利潤。但實際上郭士納只有兩個絕技：一、保持了IBM這頭企業(yè)巨象的完整；二、讓IBM公司成功地從生產硬件轉為提供服務，成為世界上最大的一個不制造計算機的計算機公司。自從郭士納掌權該公司以來，公司的股票上漲了1200％。”

　　這里很有必要將當時的背景進行一番介紹。

　　1993年1月26日，IBM宣布，公司董事長兼CEO約翰·?？怂箾Q定退休。公司成立一個搜獵委員會考察合適的CEO候選人。那時華爾街以及硅谷電腦預言家們對IBM有不少評論，最突出的大概要數(shù)一本叫做《電腦大戰(zhàn)》的書，它對IBM的未來持一種悲觀的論調。書中說道：“IBM幾乎已經(jīng)不可能再繼續(xù)成為工業(yè)界的一支生力軍了。比爾·蓋茨這個讓工業(yè)界所有人既愛又恨的軟件業(yè)巨頭，曾經(jīng)在一個不設防的時刻說過，"IBM將在幾年之內倒閉"。”而一向以審慎著稱的《經(jīng)濟學家》也指出：“IBM的失敗不可避免，這將被視為對美國的一次打擊。”

　　IBM公司已退休的高級經(jīng)理保羅明確指出，IBM一個生死攸關的問題是：電腦主機的年收入已經(jīng)從1990年的130億美元下滑到了1993年的不足70億美元。保羅確信，IBM獲救的可能性不超過20%。

　　在這樣艱難的困境中，郭士納接手了IBM。

　　在IBM的轉型中，最為關鍵的因素有兩點：

　　第一是從價值鏈上找到了最重要的環(huán)節(jié)

　　郭士納認識到價值鏈上的核心是客戶，然后挖掘出最重要的匹配環(huán)節(jié)，不是銷售而是服務。

　　由此，他一進入IBM，就提出了客戶第一，IBM第二的著名言論。

　　第二是對企業(yè)自身有清晰的認識

　　郭士納在加入IBM之前，就跟IBM打過交道，只不過那時他是以客戶的身份。所以郭士納從客戶的角度深知IBM的優(yōu)勢和不足。掌管IBM之后，郭士納更加務實地砍掉了IBM身上的眾多毒瘤。1993年當年公司的開支就削減了28億美元，之后公司裁減冗余人員45萬人，并對庫存系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)以及配送系統(tǒng)等，都作了大大小小的修改。直到郭士納卸任的2002年，IBM一直都在進行企業(yè)內部改造和管理優(yōu)化。

　　通過幾年的大手術，IBM共節(jié)約了80億美元的成本，并將內部的信息技術費用降低了47％。同時還取得了以下成果：將硬件的開發(fā)時間由4年降到平均16個月，有些產品的開發(fā)只需要6個月；按時 發(fā)貨率由70％提高到95％；存貨費用減少了22億美元，貨品注銷費用減少了8億美元；材料費用降低了近3億美元；發(fā)貨費用降低了2.7億美元；最重要的是，客戶滿意度大幅度提高。

　　豐田，亞洲企業(yè)代表之一，當人們熱衷“歐美獨特的文化導致企業(yè)強盛”這一解釋時，看看日本企業(yè)是如何沖出重重包圍的。

　　關于豐田成功的介紹書籍有很多，例如《改變世界的機器》、《豐田成功的秘密》等，看完之后，你會覺得豐田的成功是一條長期堅持不懈的艱辛之路，不是一兩句就能說清楚的?？梢哉f，豐田的成功是每一天的積累，真的是非常不容易。

　　豐田有引以自豪的三點成功因素：

　　一是處處實施創(chuàng)新，二是圍繞成本控制的高效管理，三是強大的研發(fā)能力。

　　豐田持續(xù)而又強勁的創(chuàng)新動力源自公司高度的危機感，所以豐田在運營的各個方面將創(chuàng)新發(fā)揮的淋漓盡致。無論是運營管理、員工學習 、人才選拔、品牌營銷、車型設計、生產方式、質量管理、成本控制等等各個方面，都體現(xiàn)著豐田對于進一步優(yōu)化的嚴格要求。

　　例如豐田在業(yè)界最為盛名的精益生產模式，也叫零庫存生產。早已成為各大企業(yè)爭相學習的典范。而這種生產模式也是豐田幾十年不斷地摸索和創(chuàng)新，直到今天，豐田依舊在生產工藝上進行著更進一步的創(chuàng)新和優(yōu)化。

　　此外，豐田在汽車外形、內飾上的創(chuàng)新也是一絲不茍，力求做到更好。使得豐田很多款車型成為行業(yè)內的標桿。

　　在汽車的節(jié)能性能方面，很多汽車生產商都在跟豐田競爭，但是沒有一家做的比豐田更出色。豐田處處實施創(chuàng)新的策略使得豐田始終走在別人前面，引領行業(yè)方向。

　　其次對于豐田的管理，豐田這幾十年的管理始終圍繞一個核心，那就是：成本控制。所有的管理方法、風格、過程都要為成本控制服務。有一個說法是：豐田從喜一郎開創(chuàng)至今，歷經(jīng)近一百年，唯一不變的就是嚴格執(zhí)行成本控制。不管豐田涉足其它行業(yè)，還是在全球建立各個分公司、生產基地或是服務中心，豐田的高效管理始終圍繞著成本控制。

　　雖然豐田盡力控制成本，但是對于研發(fā)卻是投入非常大，在全球所有企業(yè)的研發(fā)費用排行榜上，豐田始終在前幾名，2009年，豐田的研發(fā)投入超過微軟，登頂?shù)谝幻?br />
　　豐田在美國、英國、法國、德國、泰國、澳大利亞、日本均設立研發(fā)中心。每年的研發(fā)費用占到銷售額的5.5%左右，這個研發(fā)費用非常高昂，卻給豐田帶來了更加豐碩的果實。

　　沃爾瑪、Google、IBM、豐田，僅僅是全球眾多知名品牌的縮影和代表。這些國際品牌成功的道路雖各不相同，但通過分析，我們也看到，他們成功也有不少共性。我們歸納總結出最重要的三點：

　　一、創(chuàng)新

　　國際知名企業(yè)談到創(chuàng)新都是頗有心得，原因就是他們孜孜不倦地追求符合企業(yè)發(fā)展的各類創(chuàng)新，從設計、研發(fā)、管理、運營、營銷、財務、招聘、人員學習 等等，都在通過創(chuàng)新追求更好的效果。而這種認真的態(tài)度，自上而下，從公司高層到一線員工都會充滿熱情地投入其中。

　　不過，在創(chuàng)新過程中，不得不面對一個重要問題：創(chuàng)新的氛圍。

　　缺乏創(chuàng)新氛圍，問題的根源在于企業(yè)自身。很多企業(yè)有創(chuàng)新的想法，執(zhí)行起來，便會發(fā)現(xiàn)，無人響應，或者大多數(shù)人都安于現(xiàn)狀，不喜歡變化。這并不是中國傳統(tǒng)文化的影響，而是企業(yè)本身的問題。很多企業(yè)并沒有給予員工創(chuàng)新的權力，從企業(yè)管理上也不允許員工創(chuàng)新，總是要求員工無條件地執(zhí)行，講究的是執(zhí)行效率，而不是思考如何提高工作效率。企業(yè)內部是自上而下地單通道溝通，而不是雙向溝通，這實際上也堵死了創(chuàng)新的源泉。

　　通過Google、豐田、沃爾瑪，我們很清晰地看到，員工才是企業(yè)創(chuàng)新的寶藏。所以創(chuàng)新的氛圍一定是要企業(yè)來營造，我們都知道大部分員工都遵循著某些職場規(guī)則，比如多一事不如少一事，不做出頭鳥等等，這些潛在的規(guī)則便是企業(yè)創(chuàng)新的絆腳石。所以企業(yè)就要打破這些不好的潛規(guī)則，從管理上建立一種開放的、有利于團隊的工作氛圍。將創(chuàng)新融合到企業(yè)文化中，企業(yè)上下所有人都會自發(fā)地參與企業(yè)的創(chuàng)新，而不是圍觀看熱鬧。

　　二、技術至上

　　丹麥VELUX集團，是一家做屋頂窗的企業(yè)，但是誰能想到，這家1941年成立的企業(yè)現(xiàn)在是全球最大的屋頂窗制造商，成為了屋頂窗行業(yè)的頂級品牌。2009年收入21億歐元，純利潤1.73億歐元。VELUX生產的屋頂窗有什么特別之處嗎？

　　VELUX生產的窗戶系列產品從采光、隔熱、吸熱、密封、防銹等很多方面都做到目前技術所能達到的最高水平，VELUX到今天能獲得這么大成功，最主要的就是對技術的執(zhí)著，對質量的嚴格要求。

　　做窗戶也能做到全球頂級品牌，VELUX的成功贏在了技術上，這也是眾多國際品牌成功之路的縮影。若回顧一下這些國際知名企業(yè)的經(jīng)歷，都能看到他們在技術上認真執(zhí)著的精神。無論是西門子、IBM、SONY、GE、波音、ECCO、三星等等眾多國際品牌，無不是把技術研發(fā)和產品質量作為企業(yè)發(fā)展最重要的環(huán)節(jié)。

　　這些重視技術的企業(yè)基本上已成為行業(yè)的代表，他們也實際掌握了行業(yè)內的最高技術水平。營銷學中有句話叫：重視產品質量就是重視客戶。這就不難理解為什么這些知名企業(yè)擁有一大批忠實的客戶，并且能夠迅速占領新興市常

　　想一想IBM關鍵時期的轉型，如果IBM沒有那么強大的技術實力，IBM無論轉型做什么，想必都得不到客戶的認可。

　　宏達電的華麗轉型則是近年來的一個成功案例。臺灣宏達電最開始做手機代工，但是憑借技術上的鉆研，宏達電獲得了越來越多的訂單，以至于微軟與宏達電在智能手機領域建立緊密合作伙伴關系。之后宏達電開發(fā)了自主品牌HTC，HTC智能手機一面世，在歐美十分受歡迎，并逐步成為智能手機領域的佼佼者。今天，宏達電已經(jīng)成為全球知名的智能手機制造商，與美國四大電信運營商均有合作業(yè)務，2010年上半年在北美最暢銷的5款Android智能手機中，宏達電占據(jù)了其中4款。據(jù)說宏達電的DroidEris智能手機維修率只有0.016%，僅為iPhone4的1/4。

　　高盛集團對宏達電的未來做出了積極的預測，基于強大的品牌認知度，在2012年，宏達電的智能手機銷量將猛增至6040萬部。

　　三、對員工的定位

　　企業(yè)對員工的定位直接影響著企業(yè)的管理成效。

　　當國際大企業(yè)將員工定位于合伙人時，中國大部分企業(yè)仍然將員工視為不需要說話的勞動者。

　　實際上，國際大企業(yè)對員工非常重視，將員工看作是并肩戰(zhàn)斗的伙伴，很多決策都要參考員工的意見。

　　Google在招聘新員工時，一定要讓部門老員工參與招聘，并提出個人意見。Google是這樣解釋的：為確保招聘程序的公正，我們會充分考慮每一位面試人員的觀點和看法，這是Google在持續(xù)發(fā)展的同時始終堅持的高標準。當然，這樣的程序耗費時日，但我們相信這樣的努力是值得的。我們在公司成立之初，就建立起這樣的積極反饋模式，如今已經(jīng)得到了巨大的回報。

　　德國西門子將員工定位于“企業(yè)內部的企業(yè)家”，是企業(yè)的擁有者、主人翁，公司經(jīng)營過程中的每一個決策，西門子都希望員工是決策者，而不僅僅是一個執(zhí)行者、實施者。

　　正是有了這樣的定位，西門子對員工的學習 也是用心良苦，創(chuàng)造了獨具特色的學習 體系。西門子的人才學習 計劃從新員工學習 、大學精英學習 到員工再學習 ，涵蓋了業(yè)務技能、交流能力和管理能力的培育，為公司新員工具有較高的業(yè)務能力，大量的生產、技術和管理人才儲備，員工知識、技能、管理能力的不斷更新和提高提供了保證，因此西門子長年保持著公司員工的高素質，并且員工的忠誠度非常高，這也是西門子強大競爭力的來源之一。

　　反過來看我們中國的大多數(shù)企業(yè)，無論國企還是民營企業(yè)，對于員工的定位比較一致：不需要你有建議和想法，你要具備的僅僅是執(zhí)行。

　　在這種員工定位下，企業(yè)卻總是說：向管理要業(yè)績，管理上的第二次革命，二次創(chuàng)業(yè)等等，實際上這就成為了空談。

　　所以，對于現(xiàn)在的大多數(shù)中國企業(yè)來說，要提升管理或者開創(chuàng)更加有效的管理，先從員工的定位做起。把員工定位這個工作做好，有效的、開放式的、以人為本的管理將會水到渠成。

　　三項內功：創(chuàng)新、技術、管理。這就是目前中國眾多企業(yè)最需要重視和改進的。對于中國企業(yè)來說，認識到這三點其實非常容易，但是做好這三點卻是很難。

　　路漫漫其修遠兮！