那么，到底什么是“人才戰(zhàn)略”呢？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)管理者通過(guò)戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可持續(xù)地提供適當(dāng)?shù)娜瞬?，以滿足短期及長(zhǎng)期的商業(yè)目標(biāo)。在思考未來(lái)人才戰(zhàn)略的過(guò)程當(dāng)中，人力資源工作者重點(diǎn)要關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵詞：人才供應(yīng)鏈、關(guān)鍵崗位策略、培養(yǎng)基地。

關(guān)鍵詞一：人才供應(yīng)鏈

人才供應(yīng)鏈?zhǔn)侨瞬排囵B(yǎng)工作的直接目標(biāo)，可以說(shuō)，人才培養(yǎng)工作是通過(guò)對(duì)人才供應(yīng)鏈的“數(shù)量缺口補(bǔ)充+產(chǎn)品品質(zhì)打造”，來(lái)支撐公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)落地的。

一次，筆者在參加集團(tuán)高管會(huì)議的時(shí)候和幾位區(qū)域總經(jīng)理進(jìn)行交流，主要話題圍繞新區(qū)域建立首要考慮的幾大問(wèn)題。其中一位區(qū)域經(jīng)理的話給筆者留下了深刻的印象。他說(shuō)：“當(dāng)我們開(kāi)拓一個(gè)新區(qū)域的時(shí)候，最先考慮的是兩大因素，首先是戰(zhàn)略落地與指標(biāo)的達(dá)成，然后就是人才與團(tuán)隊(duì)。”

筆者很感興趣，問(wèn)其中一位：“那么在人才與團(tuán)隊(duì)中，你最需要的是什么？”他毫不猶豫地回答：“足夠的人才，合適的人才！”另一位區(qū)域經(jīng)理連連稱(chēng)是：“沒(méi)人，誰(shuí)干活兒？沒(méi)人，誰(shuí)能干活兒？”

足夠的人才，就是人才的數(shù)量問(wèn)題（有沒(méi)有人）；合適的人才，就是人才的質(zhì)量問(wèn)題（好不好用）。一言以蔽之，業(yè)務(wù)線總經(jīng)理對(duì)人才問(wèn)題關(guān)注的本質(zhì)是：快速找到合適的人才以組建起持續(xù)的、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。這，就是人才供應(yīng)鏈。

反觀HR，我們有哪些能夠支撐業(yè)務(wù)線人才需求的工具？以商業(yè)管理的視角，主要可分為三個(gè)渠道：招聘（Buy）、培養(yǎng)（Build）、借用（Borrow）。還有一部分屬于能力提升，包括兩個(gè)要素：一個(gè)是平臺(tái)打造，另一個(gè)是落地培養(yǎng)。

“招聘”亦即外部選聘，這種方式看起來(lái)在補(bǔ)充人才上速度很快，那么實(shí)際操作中是否能更精益呢？實(shí)際上，我們沿著時(shí)間線來(lái)看，在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)人才梯隊(duì)成長(zhǎng)起來(lái)的骨干，看起來(lái)是花了一定的時(shí)間去培養(yǎng)，但他們?cè)谶@段時(shí)間里完成了與企業(yè)的磨合和技能落地的過(guò)程，這類(lèi)人才對(duì)企業(yè)的適配度、忠誠(chéng)度更高，發(fā)生流失的概率也較低；而外部招聘的人才雖然到崗速度更快，但需要花更長(zhǎng)的時(shí)間去和企業(yè)磨合，熟悉工作流程和規(guī)則，存在一定的在試用期“陣亡”的可能。而且，這種“水土不服”現(xiàn)象不光出現(xiàn)在空降高管序列中，有很多一線員工，尤其是以業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售為主打的企業(yè)，常常是這個(gè)月有上千人入職、離職，下個(gè)月仍然循環(huán)往復(fù)，成本實(shí)在不低。再加上企業(yè)對(duì)中高層招聘所需要的獵頭費(fèi)用，精益程度只能算得上一般。在很多公司，補(bǔ)充人才缺口的方法通常是“招聘+培養(yǎng)”，二者往往各占50%比例，或根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行微調(diào)。

而處在中間的“借用”手段，往往是企業(yè)發(fā)生階段性人員短缺的時(shí)候做出的補(bǔ)充行為，分為外部借用和內(nèi)部借用兩種方式。一個(gè)新的業(yè)務(wù)區(qū)域成立，可以臨時(shí)從外部人才機(jī)構(gòu)借調(diào)人才使用。比如大量的銷(xiāo)售代理公司，可以派駐銷(xiāo)售人員現(xiàn)場(chǎng)支持，那么銷(xiāo)售中心就不用招聘那么多固定崗位；還有像FESCO、前程無(wú)憂、智聯(lián)招聘這樣的人才代理機(jī)構(gòu)提供的財(cái)務(wù)、法務(wù)等支持性崗位人員派遣，都可以幫助企業(yè)在某個(gè)特定階段彌補(bǔ)人才缺口，但和招聘一樣，借用也存在人才和企業(yè)的內(nèi)部磨合問(wèn)題；另一種方式，是從內(nèi)部的成熟區(qū)域借調(diào)人才進(jìn)行暫時(shí)性支持，由新老人才組成“混編軍團(tuán)”，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)快速成長(zhǎng)，這種方式比單純地做幾場(chǎng)企業(yè)文化培訓(xùn)、OA宣講要有用得多。問(wèn)題在于，成熟區(qū)域的人才也是由內(nèi)部培養(yǎng)慢慢成長(zhǎng)起來(lái)的。

“人才供應(yīng)鏈”提供了企業(yè)人才戰(zhàn)略持續(xù)的、穩(wěn)定的人才來(lái)源，高度支持了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地。

關(guān)鍵詞二：關(guān)鍵崗位戰(zhàn)略

在有了供應(yīng)鏈打造基本思路的同時(shí)，一個(gè)好的人才戰(zhàn)略還必須鎖定“關(guān)鍵崗位”，建設(shè)“培養(yǎng)基地”，才能有效保證人才供給的數(shù)量和質(zhì)量。

為什么人才戰(zhàn)略需要鎖定關(guān)鍵崗位呢？關(guān)鍵崗位是在制定企業(yè)戰(zhàn)略和進(jìn)行人才發(fā)展時(shí)的一個(gè)極其重要的基礎(chǔ)，甚至可以稱(chēng)之為人才發(fā)展和培養(yǎng)的“引爆點(diǎn)”。因?yàn)槿绻覀冋覝?zhǔn)關(guān)鍵人才，并以適當(dāng)?shù)姆椒ㄈプR(shí)別、界定和培養(yǎng)的時(shí)候，企業(yè)用在人才培養(yǎng)上的投入就極大程度地得到了回報(bào)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，組織的資源是有限的，只能把有限的資源投放到和戰(zhàn)略強(qiáng)相關(guān)的人才和崗位上去，而不是陽(yáng)光普照，這才符合管理的“精益性”，才能確保人才戰(zhàn)略的有效性。

那么，企業(yè)管理者在有限的精力下，如何做好人才培養(yǎng)工作呢？答案就是，抓住關(guān)鍵人才、培養(yǎng)關(guān)鍵人才。在關(guān)鍵崗位打造上，筆者結(jié)合自己15年企業(yè)大學(xué)管理經(jīng)驗(yàn)梳理出“五步法”，分別是界定、供給、識(shí)別、培養(yǎng)、評(píng)估。對(duì)人才的界定、供給、識(shí)別、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)這五項(xiàng)工作，重在日常，是一種過(guò)程性管理，而非結(jié)果管理。在此不做深入闡述。

關(guān)鍵崗位直接影響組織的發(fā)展及績(jī)效，有著至關(guān)重要的作用，其打造關(guān)鍵在于強(qiáng)化內(nèi)部供給，并以外部供給補(bǔ)位為輔，從而培養(yǎng)出適應(yīng)企業(yè)文化、對(duì)職能管控有序、對(duì)公司事業(yè)堅(jiān)定不移的人才。

關(guān)鍵詞三：培養(yǎng)基地

在不同公司，培養(yǎng)基地有不同的呈現(xiàn)形式，比如人力資源板塊內(nèi)的培訓(xùn)組、業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)中心、一線的“產(chǎn)學(xué)研”基地、企業(yè)大學(xué)等等，但無(wú)論是何種形式，一個(gè)有效的人才培養(yǎng)基地應(yīng)該涵蓋三個(gè)維度的作用，分別是戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、員工成長(zhǎng)。endprint

在戰(zhàn)略端，人才培養(yǎng)基地要起到立足現(xiàn)在、放眼未來(lái)的作用，既要考慮當(dāng)下人才培養(yǎng)的任務(wù)，也要考慮老板未來(lái)戰(zhàn)略布局（區(qū)域、產(chǎn)品線等）變化帶來(lái)的新的人才培養(yǎng)需求。比如，某公司目前主要在華東區(qū)域發(fā)展，但未來(lái)有可能要進(jìn)入華北區(qū)域，那么企業(yè)就要在繼續(xù)培養(yǎng)華東區(qū)域現(xiàn)有人才能力的同時(shí)，與招聘端協(xié)同，進(jìn)行華北區(qū)域人才缺口的儲(chǔ)備性補(bǔ)充，包括考慮現(xiàn)有人才的儲(chǔ)備性轉(zhuǎn)崗、人才盤(pán)點(diǎn)等。再比如，某公司目前的主要產(chǎn)品是手機(jī)制造，但未來(lái)要進(jìn)入電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)，那么企業(yè)就需要在繼續(xù)培養(yǎng)現(xiàn)有手機(jī)業(yè)態(tài)人才（質(zhì)量）的同時(shí)，充分考慮面向未來(lái)的電動(dòng)車(chē)人才的補(bǔ)充性培養(yǎng)（數(shù)量），從而有效支持公司未來(lái)的戰(zhàn)略落地。

在運(yùn)營(yíng)端，人才基地要具有提升業(yè)務(wù)部門(mén)為完成指標(biāo)所必需的關(guān)鍵能力（包括運(yùn)營(yíng)管理和專(zhuān)業(yè)技能）的作用，這恰恰也是業(yè)務(wù)管理者、中層管理干部最關(guān)注的痛點(diǎn)。在人才培養(yǎng)基地里面實(shí)施的大量的專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)、實(shí)踐活動(dòng)、師帶徒、戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合等活動(dòng)，都是為了有效支持完成指標(biāo)所需的專(zhuān)業(yè)能力而服務(wù)的。同時(shí)，為了更好地完成指標(biāo)，還必須在內(nèi)部專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)端進(jìn)行必要的案例儲(chǔ)備，實(shí)現(xiàn)“學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)+避免犯錯(cuò)”的目的。

在員工成長(zhǎng)端，人才基地要具有為員工執(zhí)行戰(zhàn)略和達(dá)成業(yè)績(jī)提供必要的學(xué)習(xí)工具與平臺(tái)培養(yǎng)作用。一個(gè)組織的資源是有限的，那么放到員工端的資源更應(yīng)該是與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)的資源，而不是盲目地滿足員工不同類(lèi)型的個(gè)性化需求。組織在發(fā)展，那就必然要考慮成本的精益，覆蓋更多的員工群體，達(dá)到發(fā)展員工達(dá)成業(yè)績(jī)的必要素質(zhì)及能力的效果。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是投入少、覆蓋廣、效果好。

同時(shí)，由于在客觀上組織規(guī)模擴(kuò)大后帶來(lái)員工辦公地點(diǎn)的分散，尤其是辦公形式的多樣化，移動(dòng)端的學(xué)習(xí)已經(jīng)是一個(gè)非常重要的趨勢(shì)，它彌補(bǔ)了線下人才培養(yǎng)成本高、速度慢、地點(diǎn)固化的缺點(diǎn)，與線下的交互式學(xué)習(xí)構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的企業(yè)內(nèi)部員工學(xué)習(xí)生態(tài)，符合“3A原則（Anybody、Anytime、Anywhere）”，讓任何人在任何時(shí)間、地點(diǎn)都可以完成學(xué)習(xí)，這就是碎片化學(xué)習(xí)的本質(zhì)。

人才戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)最應(yīng)該先行的業(yè)務(wù)，對(duì)人才的思考是一種戰(zhàn)略性、前瞻性的思考。如果沒(méi)有把“人”的工作做好，在其他兩項(xiàng)上無(wú)論花多大精力，都好似給一個(gè)羸弱的身體狂吃人參，根本不受補(bǔ)，甚至還會(huì)起到副作用。因此，企業(yè)在思考未來(lái)的人才戰(zhàn)略時(shí)，一定緊緊圍繞上述三個(gè)關(guān)鍵詞開(kāi)展工作。