H公司的前身是一家軍工類國有企業(yè)，2003年通過縱向一體化與另外兩家設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)組建成為一個新的大型救生裝備有限公司。公司年 銷售 收入約25億元，總經(jīng)理由上級機(jī)關(guān)任命，其他中高層管理者通過競聘上崗，基層員工主要來自合并前的3家單位，分為事業(yè)制和企業(yè)制兩種身份。改制后的H公司軍品穩(wěn)步發(fā)展，大部分民品缺尚處于虧損狀態(tài)，在激烈的市場競爭中艱難前進(jìn)。對于這種局面，中高層管理者為公司的經(jīng)營和發(fā)展嘔心瀝血，如履薄冰。而普通員工仍然保留著老國企的思想，工作積極性普遍不高，工作投入度較低，缺乏責(zé)任感和危機(jī)意識，甚至發(fā)生數(shù)起內(nèi)部員工偷盜等惡性事件。責(zé)任鏈條在中高層管理者和基層員工之間出現(xiàn)了明顯的斷裂。遺憾的是目前H公司尚未建立起完善的 績效管理 體系，存在著管理松懈、權(quán)責(zé)不明和 執(zhí)行力 不強(qiáng)等問題，構(gòu)建有效績效 薪酬管理 體系迫在眉睫。
H公司績效薪酬體系存在的主要問題如下：1.績效指標(biāo)不科學(xué)，造成責(zé)任鏈斷裂根據(jù)現(xiàn)代 人力資源 管理理論，企業(yè)制定績效評價指標(biāo)需要經(jīng)過以下幾個步驟：明確 企業(yè)戰(zhàn)略 和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)績效評價指標(biāo)，制定部門評價指標(biāo)和制定個人評價指標(biāo)，是一種自上而下層層分解的過程。 H公司沒有比較明確的中長期企業(yè)戰(zhàn)略，只是在每年的年末制定下一年的生產(chǎn)、銷售和利潤目標(biāo)，然后將目標(biāo)分解到副總級和各前端部門的部長，簽訂責(zé)任狀。而一般員工根據(jù)根據(jù)崗位職責(zé)來制定工作計(jì)劃，報(bào)中高級管理人員參加的辦公會討論審核。這樣的指標(biāo)制定方式，使部門個人不能充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅停留在關(guān)注部門、個人工作任務(wù)的層面上思考問題，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和部門（或個人）目標(biāo)脫鉤，因而導(dǎo)致H公司的責(zé)任鏈發(fā)生斷裂。
2.績效考核較粗放，導(dǎo)致薪酬激勵無依據(jù) H公司實(shí)行的是分級績效考核制度，主要問題有：第一，經(jīng)理、副經(jīng)理等中高層管理者績效責(zé)任太重，這些層級所承擔(dān)的指標(biāo)若不科學(xué)分解，則會面臨過大的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。第二，對基層管理者和基層員工考核不科學(xué)。崗位考核和工時考核，是一種靜態(tài)的孤立的考核方式，沒有與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。他們承擔(dān)的績效責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)過小，從而導(dǎo)致對企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營狀況漠不關(guān)心，一旦出現(xiàn)問題都是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。第三，實(shí)行年度考核制，考核周期太長，對于業(yè)績優(yōu)秀的部門和員工沒有及時進(jìn)行激勵，對于業(yè)績低下的部門和員工也沒有起到正確的導(dǎo)向作用。第四，績效考核的可操作性差，流于形式。崗位指標(biāo)不能反映崗位的核心職責(zé)和對公司經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)、考核信息收集困難、考核結(jié)果不能有效運(yùn)用，績效考核形同虛設(shè)。
3.薪酬無差異導(dǎo)致零激勵 H公司也試圖在收入分配問題上體現(xiàn)出績效之間的差異，避免收入分配平均主義，各部門內(nèi)部獎金的分配曾實(shí)行強(qiáng)制排序法。由于績效考核無法到位，獎金或者浮動工資無法與員工的實(shí)際工作績效結(jié)合起來，這種方法引起了員工強(qiáng)烈的不公平感，最終因員工的強(qiáng)烈抵制而擱置。
BSC和KPI融合的思路 H公司的績效和薪酬管理問題在目前國內(nèi)很多企業(yè)都存在，針對這些問題，筆者認(rèn)為采用BSC和KPI融合的思路比較合理。
BSC的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它權(quán)衡了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核因素，同時也考慮了內(nèi)部和外部客戶，將短期利益和長期利益的相互結(jié)合，還將比較抽象和宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體的、可測量的、內(nèi)化的指標(biāo)，并把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中。但BSC并非完美無缺，即使在美國宣稱采用BSC的企業(yè)中，至少也有50％沒有完全發(fā)揮這一工具的潛力。曾經(jīng)倍受推崇平衡計(jì)分卡技術(shù)，近幾年在實(shí)踐中失敗的案例不勝枚舉。
BSC在中國企業(yè)實(shí)施過程中主要遇到以下困難：第一，四個層面指標(biāo)的創(chuàng)建和量化難度大。財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)創(chuàng)立與量化相對容易，但其他三個維度量化指標(biāo)的信息不易收集，比如客戶維度的市場份額、客戶滿意度等指標(biāo)的數(shù)據(jù)難以獲得。
第二，形式與內(nèi)容復(fù)雜，成本高昂。BSC需要全員參加，建立過程在企業(yè)，部門、經(jīng)營小組和個人層面上分層展開，企業(yè)需要付出巨大的人力、財(cái)力和時間成本。
第三，尋找結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系難。
第四，企業(yè)容易遇到溝通與共識上的障礙、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考核認(rèn)識方面的障礙等。
另外，BSC對企業(yè)的管理水平提出了很高的要求：高層管理人員的支持和推動；較成熟的績效管理、能力評估、浮動工資制度等體系；比較好的IT支持系統(tǒng)；需要專業(yè)的戰(zhàn)略和 人力資源管理 咨詢等。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，它既反映戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，也是對戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通過KPI的導(dǎo)向作用，使企業(yè)戰(zhàn)略得以層層貫徹，將公司整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化個人努力方向，使員工個人工作目標(biāo)、職能部門工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和諧一致。
KPI的困境及適用范圍：首先，KPI量化指標(biāo)能否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，取決于KPI指標(biāo)的分解和選擇技術(shù)的高低。對于職能型部門和崗位，績效周期較長，用KPI指標(biāo)很難進(jìn)行考核。其次，KPI目標(biāo)值的設(shè)定也很難做到準(zhǔn)確，而且設(shè)定后往往還需要進(jìn)行重新調(diào)整，這又增加了企業(yè)的協(xié)調(diào)成本。KPI法適宜于比較容易定量化考核指標(biāo)的崗位，如生產(chǎn)型或銷售型的工作；而不適宜于職能性工作和事務(wù)性崗位。適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有著比較緊密的聯(lián)系的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，而對于則跨部門的團(tuán)隊(duì)管理則不太適合。
KPI和BSC兩種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，融合BSC和KPI兩種方法，可以相互借鑒和融合，實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長避短。結(jié)合H企業(yè)自身經(jīng)營實(shí)際、 企業(yè)文化 和管理現(xiàn)狀，吸收BSC和KPI兩種績效考核方法的精髓，該企業(yè)績效薪酬體系的設(shè)計(jì)思路是：將績效考核體系分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人、科室和班組負(fù)責(zé)人、一線員工五個層級進(jìn)行?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理級別的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)采用KPI方法，后三個層級采用BSC方法；直線部門考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)遵循“收益最大化”思想；職能部門圍繞“費(fèi)用最小化”設(shè)計(jì)指標(biāo)?？己梭w系的設(shè)計(jì)過程是，先繪制戰(zhàn)略地圖，從不同的維度對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，然后分析出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益價值驅(qū)動因素和公司關(guān)鍵成功戰(zhàn)略要素，據(jù)此建立企業(yè)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。
H公司績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟是：第一步，梳理企業(yè)戰(zhàn)略，確定階段性目標(biāo)。第二步，繪制戰(zhàn)略地圖，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。尋找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價值驅(qū)動因素，通過對關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價值驅(qū)動因素分解，從而得出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，如銷售增長率、現(xiàn)金利潤率增長、固定資產(chǎn)收益增長等因素。第三步，提取企業(yè)的KPI，對關(guān)鍵成功因素的進(jìn)一步分解，獲得中高層管理者的KPI.第四步，從縱向和橫向上將公司層面的BSC和KPI指標(biāo)分解到部門、子公司，然后逐級分解到各級崗位，形成部門、科室、班組和一線員工的平衡計(jì)分卡，以確保關(guān)鍵績效指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的支持。
五級績效薪酬體系設(shè)計(jì)在梳理和明晰了戰(zhàn)略與愿景之后，H公司建立了基于BSC和KPI的績效評價體系。該績效評價體系共有五個層級。 1.總經(jīng)理級總經(jīng)理的考核由上級機(jī)構(gòu)來進(jìn)行，采用KPI考核的方式，KPI的完成情況與總經(jīng)理的月度工資系數(shù)直接掛鉤。 2.副總經(jīng)理級副總經(jīng)理層級的績效考核由總經(jīng)理直接進(jìn)行管理，采用KPI考核的方式，KPI的設(shè)計(jì)遵循SMART原則。副總經(jīng)理KPI的完成情況與其月度工資系數(shù)直接掛鉤。 3.部門負(fù)責(zé)人科室負(fù)責(zé)人一線員工級這三個層級的績效考核采用平衡計(jì)分卡方法。在公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，依公司級平衡計(jì)分卡和部門對應(yīng)的副總級領(lǐng)導(dǎo)的KPI，制定相應(yīng)部門級的平衡計(jì)分卡；依部門平衡計(jì)分卡和科室專有指標(biāo)制定科室平衡計(jì)分卡；依科室平衡計(jì)分卡及一線員工崗位特征制定一線員工的平衡計(jì)分卡。部長、科室長（基層管理者）分別對部門平衡計(jì)分卡和科室平衡計(jì)分卡負(fù)責(zé)，一線員工對自己的平衡計(jì)分卡負(fù)責(zé)。各級平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)包括上級領(lǐng)導(dǎo)的績效考核指標(biāo)的分解和各部門、科室、崗位專有指標(biāo)。
BSC采用百分制，指標(biāo)按照權(quán)重綜合得分與被考核員工的績效工資系數(shù)掛鉤；否決指標(biāo)為對公司 經(jīng)營管理 造成巨大影響的指標(biāo)，與被考核員工的績效工資系數(shù)掛鉤。
配套的薪酬激勵制度 H公司的薪酬管理的目標(biāo)是確滿足企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展對人才的吸引、保留、培育與激勵的需求。公司采取以下薪酬激勵策略：一是崗位薪酬和能力薪酬相結(jié)合的策略，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中充分體現(xiàn)職位和能力兩方面的要素，保證在同工同崗的基礎(chǔ)上按貢獻(xiàn)大小實(shí)行分配。
基本的薪酬結(jié)構(gòu)為：員工薪酬總額=固定收入+變動收入+福利。其中，固定收入為基本工資加崗位特貼，基本工資根據(jù)不同職位和職級的規(guī)定基本維持不變。變動收入為：崗位工資+績效工資+獎金，績效工資=員工標(biāo)準(zhǔn)績效工資×員工考核系數(shù)，崗位工資則根據(jù)績效工資的情況以及公司的薪酬管理制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。二是遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，在公司級別初次分配的時候體現(xiàn)公平原則，在部門內(nèi)部再次分配的時候體現(xiàn)效率原則。所有的員工的薪酬都必須與公司的銷售收入和利潤額掛鉤，根據(jù)不同系統(tǒng)或部門的工作特點(diǎn)制定差異化的分配方案。三是員工晉升制度與績效薪酬制度密切結(jié)合。
人力資源管理部門將員工每月的績效考核結(jié)果歸檔，形成員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的系統(tǒng)資料。同時，管理層人員一方面根據(jù)考核結(jié)果和工作表現(xiàn)，發(fā)掘優(yōu)秀員工，優(yōu)先予以提拔重用，并進(jìn)行后備人才的培養(yǎng)。另一方面，通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出員工素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司的經(jīng)營方針和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對性的績效改進(jìn)計(jì)劃，及時提高員工的能力和水平。總經(jīng)理年終考核依據(jù)總經(jīng)理的年度指標(biāo)，參照月度考核結(jié)果。若完成年度指標(biāo)則補(bǔ)全該年度中工資系數(shù)小于1的月份的所有工資，然后再由上級公司額外獎勵10萬元；若沒有完成指標(biāo)則無任何獎金激勵。副總經(jīng)理層級年終考核依據(jù)副總經(jīng)理的年度指標(biāo)，參照月讀考核結(jié)果，若完成年度指標(biāo)則補(bǔ)全該年度中工資系數(shù)小于1的月份的所有工資，然后再由公司額外獎勵6萬元；若沒有完成年度指標(biāo)則無任何獎金激勵。
部門負(fù)責(zé)人、科室班組負(fù)責(zé)人以及一線員工級績效工資總額的60％按照月度績效考核的情況發(fā)放，剩余的40％作為績效激勵在年終的時候由部門按照相關(guān)的方案進(jìn)行二次再分配。年終績效激勵的依據(jù)是綜合各月度績效考核情況，形成部門內(nèi)部員工績效排名，并根據(jù)排名情況分為ABCD四個績效等級，不同的績效等級對應(yīng)不同的績效激勵系數(shù)。技術(shù)系統(tǒng)中員工的年中績效薪酬激勵除與各月度績效考核情況掛鉤外，還與年度銷售計(jì)劃完成情況、年度新品開發(fā)計(jì)劃完成情況、年度新品銷售計(jì)劃完成情況緊密相關(guān)，這可以保證技術(shù)人員個人績效薪酬與企業(yè)和部門業(yè)績緊密聯(lián)系。
為了鼓勵自主創(chuàng)新，公司對新品開發(fā)工作設(shè)定單項(xiàng)獎勵。經(jīng) 項(xiàng)目管理 委員會評審后的項(xiàng)目按工作量、技術(shù)創(chuàng)新、投入、市場預(yù)估貢獻(xiàn)等方面分為A、B、C三個等級，以項(xiàng)目完成試生產(chǎn)轉(zhuǎn)入批生產(chǎn)為最終節(jié)點(diǎn)發(fā)放開發(fā)獎。A類項(xiàng)目為在公司戰(zhàn)略發(fā)展平臺內(nèi)項(xiàng)目，獎勵6000元；B類項(xiàng)目為預(yù)計(jì)年銷售收入達(dá)到100萬以上或符合公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有前瞻性的項(xiàng)目，獎勵4000元；C類為預(yù)計(jì)年銷售收入達(dá)到100萬以下且不需要公司專門為該項(xiàng)目投入設(shè)備、模具的項(xiàng)目，獎勵2000元。 營銷 系統(tǒng)中員工的年終績效薪酬激勵除與各月度績效考核情況掛鉤外，還與年度銷售計(jì)劃完成情況、年度市場開發(fā)計(jì)劃完成情況緊密相關(guān)，這可以促使?fàn)I銷人員關(guān)注個人業(yè)績的同時，還注重團(tuán)隊(duì)合作和公司業(yè)績。銷售系統(tǒng)的員工單項(xiàng)獎懲規(guī)定如下：一是可控費(fèi)用額不得超出公司下達(dá)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)限額，銷售收入每減少0.1億，相關(guān)費(fèi)用指標(biāo)（移動話費(fèi)除外）按5％遞減。若可控費(fèi)用總額超支，按超支額的10％沖減績效激勵獎金。可控費(fèi)用年終如有節(jié)約，按照公司成本改善計(jì)劃執(zhí)行獎勵。二是2007年以前（不含2007年）形成的帳齡在兩年以上的呆壞應(yīng)收帳款按回款額的10％予以提獎。1-2年內(nèi)的沉淀舊帳，按回款額的5-10％予以提獎。造成新的呆壞帳的業(yè)務(wù)員將承擔(dān)不低于總金額10％的賠償（賠償將從當(dāng)年其績效激勵獎金中扣減，或從績效中按月和一定比例扣除）；對嚴(yán)重失誤的銷售員將調(diào)離原崗位。
