【課程介紹】

企業(yè)管理者時(shí)常會(huì)思考“擰毛巾、降成本”問題，嘗試使用不同成本控制方法(例如：目標(biāo)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法、全面預(yù)算控制、精益生產(chǎn)管理等)，但這些方法或存在理論上的缺陷性，或存在實(shí)踐上的局限性，實(shí)際成效不盡人意。

本課程在審視西方所有成本管理方法缺陷性和局限性的基礎(chǔ)上，運(yùn)用林老師獨(dú)創(chuàng)的第四代成本控制技術(shù)實(shí)施價(jià)值鏈的全面精準(zhǔn)成本管理，并結(jié)合林老師咨詢過的優(yōu)秀企業(yè)最佳實(shí)踐，以幫助學(xué)員從業(yè)財(cái)融合角度精準(zhǔn)找到成本問題的痛點(diǎn)，達(dá)到一降再降的成本管理效果。

【課程收益】

本課程解決當(dāng)前企業(yè)在成本管理的存在問題：

? 損益表的成本和費(fèi)用數(shù)據(jù)根本看不到企業(yè)哪些成本該花、哪些成本不該花；

? 企業(yè)成本核算方法比較粗糙，缺乏與業(yè)務(wù)有關(guān)的管理成本核算，尤其是管理不善成本核算，財(cái)務(wù)管理沒有起到對(duì)業(yè)務(wù)管理的監(jiān)控作用；

? 全面預(yù)算控制存在兩大問題：一是部門費(fèi)用預(yù)算報(bào)高不報(bào)低、年底突擊花錢；二是財(cái)務(wù)人員瞎砍部門費(fèi)用預(yù)算，影響了業(yè)務(wù)部門完成任務(wù)的進(jìn)度；

? 供應(yīng)鏈采購成本管理中片面壓供應(yīng)商價(jià)格，表面上降低了采購成本，但實(shí)際上增加了制造鏈和銷售鏈的管理不善成本，因小失大；

? 制造鏈生產(chǎn)成本管理中只是片面削減人工費(fèi)用和制造費(fèi)用，而沒有通過精細(xì)化成本核算把這些費(fèi)用中對(duì)應(yīng)七大浪費(fèi)的質(zhì)量損失成本、效率損失成本和庫存資金占用成本分離出來進(jìn)行控制；

? 銷售鏈營(yíng)銷成本管理中沒有從成本效益角度評(píng)價(jià)各銷售地區(qū)和客戶，片面地為低回報(bào)的客戶提供高增值的服務(wù)。財(cái)務(wù)人員對(duì)高企的銷售費(fèi)用找不到有效的控制方法。

【課程大綱及時(shí)長(zhǎng)】（2天）

國(guó)際成本控制技術(shù)發(fā)展的四個(gè)里程碑

成本控制的三個(gè)核心問題

管理不善成本的定義

豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)

精益生產(chǎn)與成本控制

案例分析：WMC公司的管理不善成本分析

業(yè)財(cái)融合的存在問題分析

一、精準(zhǔn)成本控制思想：順瓜摸藤+順藤摸瓜

1.1成本的兩大分類: 該花成本與不該花成本

1.2 企業(yè)價(jià)值鏈全成本的構(gòu)成狀況：把管理不善成本反映在價(jià)值鏈上

1.3 基于成本效益原則的體系化管理：確定過程管理首要責(zé)任擔(dān)當(dāng)者

二、價(jià)值鏈的精準(zhǔn)成本核算方法：把人質(zhì)與劫匪分開

2.1 傳統(tǒng)基于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的成本核算方法缺陷：缺乏管理不善成本核算

2.2 傳統(tǒng)成本分析與控制的存在問題：缺乏管理不善成本分析與控制

2.3 精準(zhǔn)成本核算方法：多因多果的成本核算方法

2.4 會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)的改善：增加管理不善成本會(huì)計(jì)科目

2.5 案例：本田汽車成本控制

三、價(jià)值鏈的精準(zhǔn)成本分析與控制：面向?qū)ο笥械姆攀?/h4>

3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本：面向產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的控制

3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析方法：標(biāo)準(zhǔn)成本分析方法

3.1.2 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本控制方法：結(jié)果方法+過程方法

3.1.3 價(jià)值工程VE：產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)要考慮未來管理不善成本問題

3.1.4 產(chǎn)品物料清單(BOM）改善：把材料浪費(fèi)從損耗率剔開

3.1.5 廣州本田供應(yīng)鏈原價(jià)企劃方案：供應(yīng)鏈管理不善成本控制

3.2 質(zhì)量成本：面向企業(yè)的質(zhì)量改善和提升

3.2.1質(zhì)量成本管理的重要性：顯性損失和隱性損失比例= 1: 4

3.2.2 質(zhì)量成本的分析：多種創(chuàng)新性的成本分析方法

3.2.3 質(zhì)量成本預(yù)算：如何有效制定標(biāo)準(zhǔn)成本

3.2.4 案例：WMC公司的質(zhì)量成本預(yù)算

3.3 效率成本：面向企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的提升

3.3.1效率成本分析：多種創(chuàng)新性的成本分析方法

3.3.2 效率成本控制與預(yù)算：過程手段+結(jié)果手段

3.3.3 案例：WMC公司的效率成本預(yù)算

3.4 資金占用成本：完善企業(yè)流動(dòng)資金管理

3.4.1 資金占用成本分析

3.4.2 資金占用成本預(yù)算

3.4.3 案例：WMC公司的資金占用成本預(yù)算

3.5 全面采購成本：面向供應(yīng)鏈整體采購績(jī)效的改善

3.5.1 全面采購成本的構(gòu)成

3.5.2 影響原材料成本的因素

3.5.3 影響采購過程成本的因素

3.5.4 因采購不良而造成的管理不善成本

3.5.5 全面采購成本分析

3.5.6 全面采購成本預(yù)算

四、以利潤(rùn)和成本為導(dǎo)向的價(jià)值分析和管理：價(jià)值創(chuàng)造新方法

4.1 基于利潤(rùn)回報(bào)結(jié)果的價(jià)值決策

4.1.1 營(yíng)銷成本分析：用營(yíng)銷成本指標(biāo)評(píng)價(jià)營(yíng)銷部門的營(yíng)銷能力

4.1.2 營(yíng)銷成本預(yù)算：如何有效降低銷售費(fèi)用

4.2 以成本結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值分析

4.2.1 企業(yè)價(jià)值鏈全成本的構(gòu)成狀況

4.2.2 案例：WMC公司的價(jià)值分析

4.3 西方作業(yè)成本法(ABC)在價(jià)值分析的存在問題

五、全面預(yù)算管理的創(chuàng)新: 解決當(dāng)前預(yù)算管理的兩大問題

5.1全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵因素: 西方預(yù)算管理的漏洞

5.2 多因多果的全面預(yù)算管理模式：縱向預(yù)算+橫向預(yù)算

5.3 部門費(fèi)用預(yù)算表格模板設(shè)計(jì)：讓預(yù)算管理落地

六、業(yè)財(cái)融合的創(chuàng)新：打通業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的溝通屏障

6.1 計(jì)算機(jī)硬件設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)

6.2 業(yè)財(cái)融合的模式設(shè)計(jì)

七、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施：戰(zhàn)略角度的成本控制長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

7.1企業(yè)最佳戰(zhàn)略模式：低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略+其他戰(zhàn)略組合

7.2 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的五種細(xì)分：如何讓低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地

7.3 案例：美的集團(tuán)的效率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略