課程簡介

(1)  背景：

從2001年開始，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，華為公司加快了向海外擴張的步伐，海外地區(qū)部、代表處紛紛建立，火速提拔的國家總經(jīng)理們面臨在海外與國內(nèi)有著明顯差別的全新業(yè)務(wù)，苦苦摸索、屢敗屢戰(zhàn)，為幫助國家代表們在盡可能短的時間內(nèi)轉(zhuǎn)變意識、認(rèn)清自己的崗位職責(zé)要求，建立清晰的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動的路標(biāo)，熟悉上手新業(yè)務(wù)，設(shè)計開展了國家代表角色認(rèn)知培訓(xùn)項目，其中，《國家代表角色認(rèn)知》課程作為此項目中最核心的課程，綱領(lǐng)性地幫助國家代表們認(rèn)清了自己的職責(zé)，理順了關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，真正完成從意識到行為的轉(zhuǎn)變。

一個企業(yè)是否有市場競爭力，乃至企業(yè)的所有目標(biāo)的實現(xiàn)，都需要依賴高績效、執(zhí)行力強的團隊來實現(xiàn)。因此如何打造高績效、執(zhí)行力強的團隊，成為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的必要條件,也是擺在管理者面前的必修課程，以及急需解決的問題。其中管理者的“執(zhí)行力”和“經(jīng)營意識”是非常重要的一塊。優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗值得參考借鑒。華為從2萬塊錢的小公司經(jīng)過不到30年的發(fā)展，現(xiàn)在年營收達(dá)超6000億，累計納稅超3000億，成為中國舉足輕重的一流大型企業(yè)，成功企業(yè)總有它的成功原因，站在一定高度俯視華為的管理，您會發(fā)現(xiàn)有許多管理方法尤其是其管理團隊及每一級管理者和所有員工的“經(jīng)營意識”是值得我們很多企業(yè)學(xué)習(xí)的。

解決的問題：

管理者作為公司員工中最核心的人群，他們對自身崗位職責(zé)的認(rèn)知決定了他們有多大的主動意識去做好本職工作。另一方面，崗位職責(zé)的澄清不應(yīng)只是在組織層面，更重要的是在管理者的意識和認(rèn)知層面，管理者對組織對其期望的一致性認(rèn)知是確保其履行職責(zé)、實現(xiàn)行為、確保結(jié)果打成的最為重要的基礎(chǔ)。

(2)  課程收益：

 通過對管理者角色要求和職責(zé)期望的傳遞，確保管理者主動、正確、快速達(dá)到與公司要求和期望的意識匹配

 使管理明確改如何通過關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動來履行職責(zé)，確保對公司戰(zhàn)略執(zhí)行上發(fā)揮好承接戰(zhàn)略、帶領(lǐng)團隊、達(dá)成業(yè)績、傳承文化的作用

目標(biāo)學(xué)員

適用于中高層管理者，區(qū)域首席代表、分公司總經(jīng)理及所有管理者

往期學(xué)員體驗及評價

 通過研討，使得我們更加清楚自己要干什么，如何干。

 對自身崗位職責(zé)角色的認(rèn)識更加清晰完整，這是做出正確行為的第一步。

 角色職責(zé)的澄清太重要了，原先我們中很多人在理解上是不完全一樣的，以前只是感覺可能需要怎么做，現(xiàn)在通過研討，明確了公司對自己這個管理崗位的要求，做出決策和帶領(lǐng)團隊更加有信心了。

學(xué)習(xí)目標(biāo)

 認(rèn)識到作為管理者的責(zé)任和角色要求

 認(rèn)識到管理者經(jīng)營意識的重要性

 獲知角色履行及轉(zhuǎn)身上的優(yōu)秀實踐

主要學(xué)習(xí)程序、內(nèi)容及形式

一、引入

1 管理者的職業(yè)模型

2 管理者的轉(zhuǎn)身

二、利益共同體

1、構(gòu)筑華為人“勝則舉杯相慶，敗則拼死相護”的精神基石。

2、華為12多萬持股員工，獨特的薪資和分紅機制，大家共享華為的發(fā)展紅利。

3、華為員工的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)首看忠誠度。一個人職務(wù)的高低很大程度上要看個人與華為能走多遠(yuǎn)。

4、華為將利益分配寫進(jìn)了制度里。在華為1997年修改的員工持股規(guī)定中，華為主張在顧客、員工與合作者之間，結(jié)成利益共同體，努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。

5、不讓雷鋒吃虧，不讓焦裕祿穿破襪子，奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。”任正非對財富的認(rèn)識，是華為今天能做大做強的原因所在。

三、績效管理做驅(qū)動（推力）

2、人有重要兩性：惰性和貪性。要想提高執(zhí)行力就必須要洞察人性，找出方法來克服惰性和貪性。

2、企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過層層地戰(zhàn)略解碼以后，就拆解成一個個指標(biāo)，落實到部門，最終落實到每個員工的頭上，形成了PBC考核指標(biāo)。

3、華為的價值評價體系傾向于結(jié)果導(dǎo)向。績效是最重要的。亮點、表揚信、加班加點這些華為從來不看重。

四、企業(yè)文化信仰驅(qū)動

1、信仰能攻破最堅固的城堡，靠信仰驅(qū)動的企業(yè)最強大，并能基業(yè)長青。

2、信仰從何而來？當(dāng)員工對公司道德觀、價值觀以及企業(yè)文化高度認(rèn)同時，便上升為信仰。

3、華為人對公司高度忠誠，精氣神很好，說公司不好的占很少數(shù)。他們對公司充滿感恩，部門之間沒有“高墻”，大家相互幫扶，較少推卸責(zé)任。

五、高度分權(quán)

1、國內(nèi)企業(yè)家天然迷戀權(quán)力，他們喜歡大事小事一把抓，長期以來，公司員工籠罩在權(quán)力陰影下，積極性和主動性受損。

2、華為的輪值CEO制度，經(jīng)過多年運行已十分成熟，鍛煉了幾位核心高層的決策能力和承壓能力。

3、華為的事業(yè)部、片聯(lián)、代表處、國家總經(jīng)理都有一定的項目決策權(quán)，呼叫炮火的權(quán)利，項目決策權(quán)，處分權(quán)等。

六、內(nèi)部選拔人才選拔干部

1、華為干部的管理--猛將必發(fā)于卒伍,宰相必起于州郡

2、華為對干部的選擇的九大原則、作風(fēng)要求、正副職的能力要求，接班人的要求

3、華為對干部的監(jiān)察以及對接班人和后備干部的培養(yǎng)。